关于如何优化农行组织架构和岗位体系设置的建议Word格式.docx
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多个部门，二级分行下设
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多个部门，支行下设
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个左右的部门。
从以上的架构可以看出几个问题：
一是目前农行采用的总分
行制有三大致命伤。
首先，没有定位，只是一个做大的机制、一个
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什么都做的体制，但很难做强。
同质化严重，缺乏专业性，从总行
到分行，再到支行，只有客户大小的区别，而服务、产品、银行之
间的竞争方式都是一样的；
其次，低效率、流程漫长、部门为政，
一笔贷款的审批有时甚至需要半年，既难以对市场迅速反应，更
难以有持续的创新能力；
总分行制，由于其高成本、高风险、高消
耗的缺点，不可能真正实现“以客户为中心”的经营理念。
二是双重经营重点的压力。
一方面必须由职能部门大力开发
新产品来引导市场需求、不断寻找新的增长点以保持或获取更大
的赢利；
另一方面又要通过宣传推广等相对独立的团队千方百计
争取客户，促进新产品和服务的完善，进一步扩大市场。
三是高度信息处理的压力。
过于繁琐复杂的管理层次造成上
下信息传递存在较严重的延误，县支行对应的上级部门太多太繁
杂，既不利于总行有效控制分支行的风险，又使得分支行难以迅
速对总行下达的指示做出反应，因此促生了各分支行频发违规事
件；
四是分享资源的压力。
当人力资源有限而又要求达到高标准、
取得好效益时，目前的“职能型”组织架构就显得比较僵硬，不利
于员工在各部门间的流动和交流。
五是扁平化程度不够。
目前的组织架构未完全突破管理层多
于经营层次的格局，如二级分行管理人员比重较大及处于较偏僻
欠发达地区的效率低下的基层营业网点较多，由此造成工作效率
低下、管理资源浪费等弊端。
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（二）农行岗位体系设置及弊端
某县支行内设机构岗位设置
某县支行负责人
公司业务部
个人金融部
财会运营部
信贷管理部
综合管理部/工会
客
户
经
业
务
综
国
际
个
人
产
品
理
财
顾
管
守
押
解
信
资
风
库
运
款
贷
产
险
员
审
处
管
法
律
事
内
控
合
党
驾
文
后
监
工
驶
秘
勤
察
力
团
综
服
保
资
问
查
置
规
工
合
务
卫
源
复
核
作
注：
原银行卡业务管理更名为产品经理
以县支行为例，主要存在以下几个弊端：
一是岗位设置不合理。
在岗位设置过程中，受传统“一项业
务必须对应一个岗位”的陈旧管理观念的影响，有些岗位是由工
作性质来界定的，有的又以工作流程中的环节来界定，致使岗位
设置存在不合理的情况。
岗位并没有按照员工实际工作量的大小
来设置，一些岗位工作繁重，但是明显人员数量设置不够等。
从
而导致人力资源配置不合理，造成人力资源的浪费，影响了员工
的工作积极性。
二是职务分析工作不成熟，岗位职责不明。
由于没有进行标
准的职务分析，在岗位职责要求与任职者资格能力方面还没有建
立起对应关系，对岗位的考核没有统一的标准和岗位说明书，从
而使不同岗位和职级的员工职责界定模糊不清，员工的知识技能、
业务素质与业务发展存在很大的差异性，导致县支行在进行绩效
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考核时没有统一的资格标准，员工的满意度不高，绩效水平无法
提高。
三是员工晋升渠道狭窄。
由于岗位晋升体系不完善，员工职
业发展目标不清晰，员工很难获得适宜性发展，员工的工作潜能
未能得到有效的挖掘，人力资源未得到有效的开发。
而对于员工
本身来说，缺少了在工作岗位上自我实现的需要，得不到满足，
工作热情就会大打折扣。
二、构建科学合理的组织架构体系的对策
（一）建立矩阵组织架构
矩阵组织结构是企业组织结构的一种，出现于二十世纪五六
十年代，是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之
优、缺点的争论中产生出来的。
其典型的构成形式是把一个以项
目或者产品为中心的组织（横向结构）叠加到传统的、以职能来构
成的组织（纵向结构）之上，通过给项目小组负责人以正式的权限，
从而在已经存在的原有组织垂直权限链的基础上产生了一个水
平的权限链，以对象原则和工作原则来构成的组织结构之间的结
合就使这两种权限系统相互交叉了起来，由此而产生的组织形式
与一个矩阵形式相同的组织架构（见图
1）。
1、矩阵式组织架构的优势
矩阵式的交叉使组织具有更大的灵活性，决策可以由拥有相
关信息和权限较低的管理层次做出，而不必按传统的方式由
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图
1：
董事会
总裁
部门
1部门
2部门
3
项目小组
1
2
下至上逐级传递，影响决策的时效性，从而使企业对市场、顾客、
技术和信息变化做出快速反应。
在提高企业短期适应力方面，矩
阵式组织使不同部门的专业人员建立直接联系，共享与项目或产
品相关的信息，为他们协作完成复杂困难又很少能预知的任务提
供了可能。
同时，还能够使企业迅速发现决策中的错误，从而及
时地采取修正性措施加以避免。
此外，矩阵组织还能提高企业的
长期适应性。
由于职能部门经理或项目经理任何一方都对项目没
有完全自主权，因此必须经过比较、均衡、磋商找到一个共同的
解决方案，在此过程中，问题可以在权衡多方利益的基础上得到
全面的认识和解决，促进信息沟通以及新方法的产生，最终为企
业带来长期的益处。
2、矩阵式组织架构的表现形式
一是总行纵向划分几大事业部（如投资银行部、消费业务部
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等），再横向设立相应的职能部门（信用卡中心、风险管理部、财
务部等）。
事业部作为矩阵结构的基础，独立核算，拥有充分的经
营自主权，职能部门则根据需要对各事业部的相应人员进行统一
调配和协调，这样便构成了一名工作人员同时接受事业部和职能
部的双重领导的双重报告关系。
这是一种典型的二维矩阵结构在
银行组织中的应用。
二是由总行产品业务部与区域分行构成管理矩阵，在总分行
之间设立区域分行来适度缩小管理跨度，地区分行作为一定范围
内的业务综合经营平台，其业务人员接受来自总行相关部门和区
域分行的双重领导，但其首先对其直属的总行业务部门报告和负
责，区域分行行长的职责更多的体现在协调等行政管理方面。
此
外，还可以由总行业务部、职能部与区域分行共同构成三维矩阵
列，形成三重报告关系。
3、矩阵式组织架构的特点
一是以业务条线为主线，通过整合使业务条线涵盖的内容越
来越广；
二是强调银行的标准、集中、系统管理，使总体的脉络越
来越明晰；
三是强调随市场而变，分行的职能被大大削弱，总行
业务部门的管理和产品小组的权限得到很大的强化。
目前，大多
数国外银行都采取“大总行、大部门、小分行”的结构，银行的分
行很小、很多，职能单一，很多业务集中在大部门完成。
如美联银
行只把分行当作存款吸收中心、ATM
中心和现金管理中心，主
要做零售业务，所能处理的业务很受限制；
四是一条产品线就是
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职能型组织结构
事业部型组织结构
矩阵型组织结构
组织的目标导向
产品业绩目标很在职能
部门之间分配
明确的事业部经营目标
职责界定明确
跨部门的多重目标管
易于协调跨部门合作
问题
可操纵性和协调
费用
高层协调能力要求较高
高层领导负担过重
需要很强的协调机制
事业部的合理划分
能够缓解高层领导压力
易于管理
高层领导能力差距明
显
协调难度增加
管理难度增加
多头领导
决策流程的速度
和质量
决策过程中过多节点参
与
高层过多的职责与工作
量造成决策延误
有助于提高决策质量
较少决策节点
缩短决策时间
全面考虑保证决策质量
决策过程中过多节点
参与
多层面的决策信息有
利于提供决策依据
易于出现冲突
由于产生部门间摩擦
而造成损失
灵活性
良好的操作适应性
部门间的协调可能影响
企业的判断准确度
调整速度可能延误
卓越的战略适应性
局部的组织结构调整的
较强适应性
快速决策
组织结构的适应性相
对较弱
组织内部潜在的冲突
可能导致延误
社会效应
形成企业认同感比较困
难
中层管理人员难以形成
新的机制
事业部管理层容易形成
较强的认同感
具有较强的发展潜能
更益于培育事业部管理
者的企业家资质
有较强的企业认同感
竞争的激烈程度决定
了发展的可能性
提高了较大的个人发
展机会
一个业务系统，总行通过各大业务部门来对分支机构进行管理和
控制，部门内汇聚了主要的业务精英，分工细、专业性强。
从而有
效避免了各分行配备专业人员造成的人力资源浪费和成本的增
加，又保证了服务的专业性和规范性。
表：
三种企业集团组织结构特别比较表
4、对农行引入矩阵式组织架构的建议
可合并部分二级分行，扩大其管理幅度，撤并一些基层网点，
同时逐步收缩支行权限，使其成为职能单一的业务前台。
一是明
确总行的性质，改变过去总行管理、分行经营的模式，进行条线
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式管理，将总行定位为面向市场的，全行的管理中心、经营中心
和利润中心。
二是强化分行管理能力，国际上的通行做法一般为
分行对支行的管理半径在
15
至
30
个之间，由于农行支行数量较
多，对分行经营者形成不小的挑战。
三是由于农行部门划分尚未
完全以市场为导向，在全行范围内推行矩阵式管理难度较大，故
可先在各地分行前台业务开展组建项目小组，引入临时性矩阵管
理。
（二）建立体现流程银行特征的组织架构
“
首先，以客户中心”的理念是流程银行架构的基础。
金融机
构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信
息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱
势地位已经发生根本转变。
客户服务需求的日益多元化、个性化，
选择空间的日益弹性化，使得客户营销失败或流失风险越来越高。
所以，流程银行的架构应首
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