银行保险队伍建设探讨文档格式.doc

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由于缺乏专业化的新人培育流程，导致许多公司客户经理流失严重，对银保业务的稳定发展构成严重威胁。

本人结合当前基层队伍建设的实践和实际需求，对客户经理新人培育体系建设提出一些不成熟想法，以供参考。

银行保险客户经理新人育成体系建设的目的是：

按客户经理发展的实际制定相应的培育体系，以系统而规范的的方式让客户经理新人从入司开始就必须受标准化培育流程，从而提高工作效率，降低新人育成体系，确保银行保险业务持续稳定科学发展。

有位营销大师说：

“业务单位拓展管理80％的工作是新人的引进、成长、留存，做好了新人的培育工作，就等于做好了80％的营销工作”，可见新人育成的重要性。

笔者所设想的是“两制三段”培育体系，具体简述如下。

一、采用俱乐部制的新人育成模式，可以实现新人培训的标准化和集约化。

对于公司新进的客户经理，只要符合《客户经理管理办法》的，自愿并同意遵守《客户经理新人俱乐部章程》者，都可加入新人俱乐部。

通过俱乐部形式的整体运作，使新人掌握银行保险业务拓展所需的产品知识，销售技能和合作渠道维护能力，建立积极健康的从业心态，奠定事业发展基础。

运作时间一般为三个15天，当然新人俱乐部成员的考核和激励整体周期将延长至3个月。

新人俱乐部主要采用授课、考证、早夕会运作、实战演练、师傅带班、通关测试、互动分享、团康活动、总结评比和短期竞赛等等。

俱乐部配套的人力资源包括兼职俱乐部经理（由银保部经理或经营单位经理兼任）1名，讲师3名，内勤1名，来管理俱乐部平时的训练工作。

新人俱乐部的运作必须实行严格的管理制度，至少应该有以下几个可操作性的几项：

《新人俱乐部章程》、《俱乐部操作手册》、《俱乐部成员行为规范》、《俱乐部成员考核办法》等。

二、采用职业指导制的“师徒关系”培育模式，可以更好的关注新人尊重新人，提升新人留存率

目前银保渠道新人留存率比较低，分析其主要原因就是公司的业绩考核导向，而没有真正做到以人为本，关注尊重新人，或者说尚未完全掌握银保客户经理新人育成的规律。

比如说我们去一家经营单位调研，他们的经验全部是如何用制度用管理工具来逼新人出单，当被问及新人的培训、驻点辅导、成败缘由分析、团队文化建设方面时却做得非常之少，这就是这家经营单位新人留存率最低的原因。

对于新兴的银行保险渠道，需要一大批优秀的客户经理加盟，才能实现公司的战略目标，而在较短的时间内招聘并留住客户经理对于寿险企业来说是个很严峻的挑战。

这就使我想到了过去传统的一个做法师徒制培育新人的做法。

我80年代初刚进人保时，有个师傅专门带我跑企业，对我很快熟悉业务流程并坚定行业信心非常有帮助，直至26年后的今天，我仍然称他为师傅。

现在正规一点的说法称之为“职业指导制”。

客户经理职业指导制，是通过新人与资深的客户经理合作的形式，使新人通过对资深客户经理展业实践的观察、模仿、和资深客户经理的具体指导，逐渐熟悉和领悟银行保险业务潜在的经验，不断掌握专业技能和销售技巧的一种对新人培育的成长模式。

这样做的一个重要的目的就是在银保渠道形成一种尊重每一位新人的氛围，在业绩导向考核的前提下，配合师徒制的实施，避免出现以前新人无人关心、得不到应有的重视和发展机会的现象。

职业指导制的建立关键在于两点，一是是否建立师徒之间相互的权利和义务，以及体现两者之间权利义务关系的制度；

二是对于师徒制当事人的考核与激励制度及其管理工具。

这个两条关键性的因素，执行的好坏，直接影响到师徒制的存亡。

。

三、采用三段式培育模式，可以使新人阶段性成长，并对行业的认同渐入佳境

按照新人培育的阶段目标不同，划分不同的步骤，辅之对应的课程和训练，使之阶梯式地获取银保业务职业需求的各种知识与技能。

这三个阶段分别为岗前教育、衔接教育和技能续修教育。

岗前教育阶段包括职业教育和考证辅导两大板块内容。

通过对保险业的初步了解，以及中国人寿保险企业的介绍，使新人俱乐部成员对寿险行业及银行保险业务有个初步印象，建立对公司的认同感、银保产品的认同感和合作渠道的认同感，并激发其对银保业务的兴趣和意愿。

接着是代理资格证的考前辅导，通过对其相关知识的集中辅导，积极帮助新人通过快速高效的学习，短时间内取得从业资格。

在这一阶段的培育过程中，最重要的是对新人职业生涯规划进行辅导，关注重点对象差异化管理，关注新人的心理变化，及时调整心态，树立职业信心。

衔接教育阶段包含驻点演练、“511”管理工具运用、晨夕会模拟运作等训练方式。

驻点演练，就是让新人在师傅带领下到网点实地观察，演练，懂得拒绝处理，熟悉各销售环节，解决实际中出现的障碍，感性认识职业特性，从而坚定从业信心。

“511”管理模式的运用，就是让新人初步认识活动量管理对于辅导销售的重要性，从而成为新人职场演练和今后从业的有效抓手。

本模式要求新人做到三个坚持：

一是坚持师傅一对一指导新人，通过师傅的“传”“帮”“带”，让新人做到每天5个有效推荐，包括识别接触、需求激发、产品推介、拒绝处理、协助促成五个标准化环节，二是坚持每日填写一份演练日志，三是坚持每日提交驻点实战演练出现的体会或问题。

此阶段除了日常的课程外，穿插晨夕会运作，使新人尽早了解职场流程。

衔接教育阶段对于上阶段取得资格证的新人要进行签约仪式，对于相关驻点演练课程及511管理模式均需进行通关测试，施以压力，激发动力。

技能续修阶段，由于新人已经经历了两周的驻点演练，已经初步了解银保销售流程，但对于积累的问题与障碍还需进一步提升解决能力，而通过技能续修阶段可以让新人在销售过程中以较小的压力获得更高的效率，而安排的课程可以借鉴个险的需求导向式销售（NBSS）课程。

四、两制三段式新人培育模式，需要从制度设计，课程以及考核激励三个方面下功夫

一项好的项目，往往要靠它的制度、流程与激励。

这就是让这项培育模式真正实施成功的关键。

而这三方面，在个险渠道和团险渠道虽然有很多成功的地方可以借鉴，但毕竟银行保险有其不同的特性。

制度设计的重点是俱乐部制与师徒制的结合，权利与义务结合等；

流程设计主要是指一些管理训练的工具，如《俱乐部运作手册》、《师徒制管理表格》、《“511”管理日志》等，这些辅助工具将促使各项制度的有效执行，也有利于各项制度的不断完善提高。

而考核激励体系是最难的环节，因为要充分综合并依靠三个不同阶段中新人的心理、认知和学习的特性以及过程中的新人的平均表现，来对新人的参训率、课程的通关率、511的活动率、业务演练实绩、师徒互动率做出量化的评价，这就需要设计一个全面、合理又易操作的考核激励办法。

关注新人培育，是加强客户经理队伍建设的一项重要环节，对当前银保事业的发展具有重要的现实意义。

我们应该大胆探索，积极实践，走出一条适合银行保险业务持续、健康发展的新人培育之路。