终端员工激励方案Word文件下载.docx

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二、薪酬模式说明

1.绩效奖金：

公司销售业绩到达一定标准，为奖励辛勤工作而设立的薪资工程，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

2.津贴补助：

此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。

3.销售奖金：

根据区域销售业绩给予的一种鼓励奖金

4.渠道奖金：

根据销售区域内的渠道管理业绩及新的渠道开发数量给予的一种鼓励奖金

5.设置原那么：

奖金高于根本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

三、绩效奖金

计算公式：

绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

销售奖金计算公式

销售奖金=基准奖金×

销售达成率

公式说明：

1.基准奖金：

公根据司规定的各区域任务达标量计提

2.销售达成率：

（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；

销售达成率的区间为[0-150%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于150%时按150%计算。

3.目标销售额：

是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规那么的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。

渠道奖金计算公式

渠道奖金=基准奖金×

（终端增长率+平均销售率）÷

2

基准奖金：

同上公式。

终端增长率：

（终端增长率=实际新增终端数量÷

目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；

终端增长率的区间为[0~150%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于150%时按150%计算。

实际新增终端数量：

（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。

目标新增终端数量：

由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。

平均销售率：

（平均销售率=终端实际平均销量÷

终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；

平均销售率的区间为

[0~150%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于150%时按150%计算。

终端实际平均销量：

{终端实际平均销量=[E（N个终端实际销量）]÷

N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

终端目标平均销量：

由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。

基准奖金

基准奖金说明：

，即销售提成，可按0.3-1.2元∕吨计提，但需根据各区域综合考评来定案销售提成。

基准奖金确定：

基准奖由销售处市场部拟定，经财务处和销售副总审核，总经理批准执行。

四、绩效说明考核种类：

绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。

月度考核：

由销售处市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原那么将上月度销售考核成绩聚集。

月度考核采取只罚不奖的原那么，对连续3次不达标者实施处理。

年度考核：

由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原那么，依照会计年度1月1日起至12月31日为止，于年初组织年度管理考核。

年度考核采取只奖不罚原那么，重奖优秀者，鼓励上进者。

考核指标销售指标

销售指标=（销售额÷

目标销售额）×

100%渠道指标

渠道指标=（实际新增终端数量÷

目标新增终端数量）×

100%

管理指标：

由市场部拟定具体管理考核标准。

考核指标说明

指标分值：

指标总分值为100分，详见附表

渠道指标说明：

渠道指标模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场。

考核成绩的计算月度计算

当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×

50%+渠道指标完成率×

40%+管理得分x10%）。

如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；

如有两项不及格的，所有成绩为零。

考核指标及格线为60。

年度计算

年度考核成绩=各月平均值x60%+年度考核x40%考核管理及规定。

月度考核奖罚：

月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。

年度考核奖罚：

年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普通者。

将提取管理奖金的70%奖励10%的优秀者，奖金的30%奖励30%的进步者，其余的将没有奖金。

考核纪律：

考核人员要本着公正、公平、公开的原那么进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。

考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。

申述与反响：

如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或上上级予以情况反响，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反

映者合理答复。

五、发奖金发放标准

月度发放标准：

月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处分款项）x90%。

发放标准说明：

每月计提10%的绩效奖金作为年终管理奖.绩效奖金：

奖金比例：

（见提成比例）业务提成考核：

销售人员连续两个月未到达公司的任务指标的40%，公司给予200元的处分，并口头警告一次，连续三个月未到达公司任务指标的40%，降级或劝其自动（但如果两月连续未完成任务40%，但季度任务

已提前完成，不计处分）；

与经销商签订超出公司规定政策经公司同意后执行的按照超额比例扣除相应提成。

如未按公司规定私自承诺为公司造成损失的，后果有个人承当。

年终奖励：

待定，此项由总公司定夺

考核指标

过程考核表：

销售处过程考核表

以上仅供刘总参考，请多多批评和指导！

员工薪酬鼓励方案xx-08-3019:

21|#2楼

篇一：

员工薪酬鼓励方案

好的销售鼓励政策，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以减少企业的综合本钱，提升企业效益。

商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的战斗力直接影响着战役的胜败。

鼓励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战斗士气的关键。

然而，多数企业管理人员，并不真正了解自己的销售队伍，也不确定现行的鼓励政策是否有效地鼓励了销售队伍，面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。

下面笔者以真实客户案例为背景，介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的鼓励攻略。

直销模式下的鼓励政策

1.企业介绍

A公司是一家经营地产信息的中介效劳公司，该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验，全国销售团队近万人。

公司销售网点遍布全国，客户销售模式为典型的直销模式，公司向销售人员提供丰富的房源信息，销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪效劳。

2.销售工作特点

工作时间自由，单独行动较多。

工作业绩可时时进行监控，销售工作难度小，销售人员流动性强。

3.销售人员特点

销售人员两极分化严重，接近20%的销售人员促成了80%的业务达成。

销售从业人员平均年龄在22.8岁，教育层次集中在中专和大专学历，平均工作年限在3年以下。

有近1/3的销售人员为，专业无集中性。

4.销售人员需求分析

初级销售人员，他们处于职业开展的探索期，刚开始从事销售工作，工作热情高，但缺乏销售技能和专业知识。

他们通常期望生活具有最根本的保障，同时希望通过自己的努力获得更多的鼓励。

高级销售人员，他们处于职业开展的维持期，有3至5年的工作经验，工作热情到达顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下降。

他们的生活根本物质条件已经满足，他们中的一局部希望在职业开展的道路上获得晋升，从事管理工作，另一局部销售人员那么希望获得更多的经济回报。

5.薪酬鼓励方案

分析了A公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了鼓励销售个体的薪酬鼓励方案。

“销售人员收入=根本工资+（当期销售额一销售定额）×

提成率”或“个人收入=根本工资+（当期销售额一销售定额）×

毛利率×

提成率“。

以租赁业务为例，刚入职的销售人员，公司要求按照薪酬方案一执行。

初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。

详见表

1。

（注：

文中涉及薪酬方面的数据均为举例，不代表真实数据，无参考性）

在薪酬鼓励方面，销售人员拥有鼓励方案的选择权。

同时，公司对销售人员的业绩完成

情况也进行比拟严格的约束。

正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标，将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。

6.辅助鼓励方案

初级销售人员，公司提供每周一次的销售业务，销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中，由资深销售人员给予工作的帮助，使他们较快地具有独立工作的能力。

高级销售人员，是公司的中坚力量。

公司帮助他们减轻工作压力，提供更多的晋升时机，提供高水平专业或管理培训，在保持原有薪酬福利水平下，适当考虑长期鼓励。

渠道销售模式下的鼓励政策

B公司是一家中日合资整车制造企业。

企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的开展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。

全国各地开设销售办事处，主要销售管理人员由总部派出，销售业务人员根本本地化。

销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任务。

销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为单位。

超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验，司龄超过10年。

多数销售人员于公司制造一线的生产管理人员，他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍，汽车专业知识扎实。

多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但管理实践经验丰富，具有很强的沟通、协调能力。

办事处主任：

他们是公司的元老，拥有丰富的工作经验，物质回报也到达了较好的程度，希望获得更多的退出回报。

他们常年派驻到异地工作，很少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时间。

业务员：

他们具有5年左右的销售工作经验，能够较独立地完成渠道销售工作。

但他们对经济回报期望也逐步升高，他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比拟，有时心理会有很大落差，他们渴望公司给予销售人员更多的鼓励倾斜。

销售人员薪酬=根本工资+业绩奖金+年底超额完成奖。

办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主要局部与销售任务达成率（65%）、销售利润达成率（20%）、应收账款回收率（10%）、网点建设率（5%）等指标挂钩。

办事处主任薪酬=根本工资（薪酬的60%）+季度业绩奖金（以制度薪酬的30%为基数）+年度业绩奖金（以制度薪酬的10%为基数）。

业务员浮动薪酬中的主要局部与销售任务达成和利润达成挂钩。

业务员薪酬=根本工资（制度薪酬的50%）+月度业绩奖金（40%）+年度业绩奖金（以制

度薪酬的10%为基数）。

6.薪酬鼓励方案的优点

（1）改变以往办事处主任薪酬只与销量