人力资源管理导论工作分析绩效管理.ppt

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人力资源管理概论,内容,企业竞争与人力资源管理传统人事管理与现代人力资源管理人力资源管理的职能与目标人力资源管理的职责,我国企业人力资源管理核心问题,通过科学的绩效考评、配合管理人员指导和公司有效的激励机制，给各类人员以明确的努力方向，提高员工工作积极性、主动性。

人力资源管理的核心目标,Appelbaum的模型,组织绩效,西方的最佳人力资源策略,中国企业的最佳人力资源策略,1员工能力与培养.选拔式招聘.较宽的跨职能培训2建立员工积极性管理系统.在考评中把个人与团队绩效、组织绩效挂钩.薪酬与绩效挂钩.通过团队来授权.与工作紧密结合的职务分析,人力为成本/人力为资源被动反应/主动开发执行层/决策层以事为核心/以人为中心，注重人事相宜事务性策略性,人力资源管理与人事管理的差异,人力资源管理理论一大基础二大核心三大目标四大角色五大职能,建立与实施战略人力资源管理的责任,最高管理层的责任经理的责任员工的责任,最高管理层的责任,确定公司的远景与使命制定公司的战略与年度目标确定公司核心价值观倡导形成/改变企业文化确立主业务流程与宏观组织结构确立组织竞争力方向,经理的责任,理解与贯彻落实公司的远景与使命理解公司的战略与年度目标制定部门的工作计划理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工,员工的责任,理解公司的远景、使命与核心价值观理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展,部门经理只有充分发挥下属能力，才能达到部门目标；部门经理对一些人力资源管理工作应直接负责：

如绩效管理、辅导和培养下属，建立部门的团队精神；与人事部门共同承担的一些人力资源管理工作：

如招聘、培训提升、企业文化建设、公司人事政策制度制定，都需要部门经理的配合，才能得以执行。

部门管理者承担的人力资源管理职责,工作分析技术,讲解人：

晁罡020-33510266华南理工大学工商管理学院二00五年九月,SOE020408BJ（GB）-workshop,1、为什么要做工作分析？

2、如何做工作分析？

3、工作分析信息有什么用？

一为什么要做工作分析,1、中国企业管理模式的出路：

理性化抽屉式管理“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合,一规范的职位分类体系二围绕企业总体目标，层层分解落实职责权限范围；三编写工作说明书，制定对每个职务工作的要求准则；四必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

抽屉式管理的本质1、岗位的职、责、权、利分明调动员工积极性的目标，就是让每个人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚韦尔奇2、岗位工作标准化,抽屉式管理体系,2、中国企业人力资源管理模式的出路：

以岗位为中心的人力资源管理体系,招聘体系培训体系晋升体系考核体系薪酬体系,二做工作分析的思路1、人力资源管理系统2、职责的来源：

工作流3、工作分析的实施,岗位等级与资格等级1职务等级的划分从基层到高层的工作层次每一等级的晋升时间一个大专或本科生，晋升到经理等要多2岗位等级（职务）与资格等级（资格）分开管理人与岗位的匹配人才储备员工发展,一人力资源管理系统,工作分析工作说明书,岗位职责描述岗位概述岗位职责岗位权限岗位挑战性关键业绩指标岗位组织关系,岗位资格要求知识学历所需经验培训要求职务能力身体特征其他特征,工作流1、主要为纵向的：

职责与目标2、主要为横向的：

工作流程,二职责的来源,组织结构的设计,目标职能或流程机构职务职位人员,二职责的来源,以职责为基础的工作分析技术,以职责为核心的工作分析技术,工作分析问卷访谈法关键事件法观察法写实分析法,工作分析技术1,工作说明书的撰写,分析程序：

1、描述事件2、分类总结,描述事件1、导致事件发生的原因和背景；2、员工特别有效的行为；3、关键行为的后果；4、员工自己能支配或控制上述后果。

绩效管理,讲解人：

晁罡020-33510266华南理工大学工商管理学院二00五年九月,核心管理流程及核心经营流程是提高业绩的保证,核心经营流程,某公司最高领导层,战略规划,财务规划,组织/人力资源规划,核心管理流程,1,2,3,业绩管理,4,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义流程是将公司内各部门、职能及个人联系在一起、协调工作的纽带流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,新产品开发流程,大客户获取流程,客户关系管理流程,业绩管理体系的设计,业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的,1.业绩衡量标准,2.业绩合同,3.业绩评估报告,4.与业绩挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,业绩评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,业绩报告,XX公司（电厂）绩效管理案例,业绩奖惩管理,业绩理念,五个要素,两大杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,业绩反馈,人员管控,财务管控,薪酬激励,价值观,机会,经营管控,现状及原因,改进急迫性,改进举措,现在考核不利于员工行为与公司目标统一未将KPI由业务单元推进到员工个体重要的工作没有被考核，被考核的都是低层次的内容,KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够,业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够纪律权重偏重,同时由于德能绩考评留于形式，使得考评结果基本上由遵守纪律情况好坏决定,大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够人员能上难下；人员分流困难害怕把他人培养起来会威胁自己的利益一不做，二不休,缺少一套合理、公正地创造和分配发展机会的机制主营业务发展较慢，提供的机会有所减少新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解,进一步完善KPI系统,完善与KPI配套的业绩评估流程,在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系,在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识设计公正合理的人才考核和选拔机制,设计公正合理的人才考核和选拔机制,急迫性最高急迫性中等急迫性最低,调查显示需着重改善的领域,示意性,1.B根据调查结果，确定业绩管理的主要问题,干得再好也没用，更重要的是不要被罚,考核没有整合，多头管理，生产部门疲于应付,专工与工人之间有断层行政部是大内总管,部门与个人的工作目标都很明确，但员工还是没有积极性,压力,员工积极性,动力,尽管目标明确，但KPI不明确；考核只关注细枝末节，缺乏与公司发展目标一致的牵引性指导,“指令执行”式的组织架构不利于发挥一线员工参与管理，影响员工的公平感，从而弱化员工积极性,应该奖赏什么行为？

惩罚什么行为？

物质与原动力弱化，大锅饭、奖金没有与员工绩效挂钩，分配不公平。

指令执行式管理架构,权责配置系统（主任层）指挥命令链（专工）,厂领导,职能部门,主任,一线人员,“过于集体主义”（人事、考核、激励）“不愿培养接班人”“一线人员没有发展空间”“缺乏主动性”“生产部门的员工宁愿少工资去管理部门”,解决方案：

参与式目标管理由人事部对考核统一管理,