一级建造师项目管理考点总结Word文件下载.docx
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建设工程项目管理的内涵：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标进度目标和质量目标得以实现。
自项目开始至项目完成：
指项目的实施阶段，时间范畴是建设工程项目的实施阶段
不同参与方的项目管理（业主方是项目管理的核心）
业主方的项目管理：
①投资方的项目管理
②开发方的项目管理
③工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；
任务：
三控制、三管理、一协调，
其中安全管理是项目中最重要的任务。
目标：
1项目的投资目标（总投资）
②项目的进度目标（项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）
③项目的质量目标。
项目策划：
目标控制前的一系列筹划和准备工作
设计方项目管理
三控制、三管理、一协调
①设计的成本目标②设计的进度目标③设计的质量目标④项目的投资目标。
费用目标：
对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标
供货方项目管理
施工方项目管理：
①施工总承包方项目管理
②施工总承包管理方项目管理
③分包方项目管理
注：
当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，施工总承包方或者施工总承包管理方应对规定的工期和质量目标负责。
建设项目工程总承包方项目管理：
①：
设计+施工
②：
设计+施工+采购（EPC）
1．传统的项目管理
考点3、四代项目管理2.相互关联的项目管理
3．组合管理
4．变更管理
1Z201030建设工程项目的组织
考点1、组织论
组织论
相对静态
项目结构图是一个组织工具，反映组成该项目的所有工作任务。
组织结构模式
（表达指令关系
用组织结构图表达：
单向箭线）
职能组织结构
特点：
多个指令源、传统模式
线性组织结构
指令源唯一
线路太长
矩阵组织结构
新型模式、适合大型工程、两个指令源
组织分工：
（用表格表达）
工作任务分工
工作任务分工表：
明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门配合。
编制步骤：
1.管理任务进行详细分解
2.确定工作任务
管理职能分工
附：
管理的环节
1.提出问题；
2.筹划
3.决策；
4.执行；
5.检查
管理职能任务分工表：
反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
相对动态
工作流程组织
（表达逻辑关系,用流程图表达）
管理工作流程组织
如：
投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程
信息处理工作流程组织
与生成月度进度报告有关的数据处理流程
物质流程组织
钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
1Z201040建设工程项目策划
策划的目的为项目建设的决策和实施增值
建设工程项目策划
专家的组织集成
信息的组织集成
知识管理的过程
创新开放的过程
决策阶段策划
主要任务：
定义（确定）项目开发或建设的任务和意义
实施阶段策划
确定如何组织该项目的开发或建设
1Z201050建设工程项目采购的模式
考点1、任务委托模式
国际上业主方项目管理方式
自行管理
委托管理公司管理
共同管理（业主方在管理方领导下）
设计任务委托模式
设计总负责单位
平行委托多个设计单位
施工任务委托模式
施工总包单位
施工总包管理单位
平
平行委托多个施工单位
总承包方式：
国际上：
采用项目功能描述的方式，
而不采用项目构造描述的方式。
主要意义：
不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的
国际上业主方物资采购模式
自行采购
与承包商约定某些物资的指定供货商
承包商采购
考点2、施工总承包和施工总承包管理特点
特点
施工总承包
施工总承包管理
投资控制
以施工图设计为报价基础、报价较有依据
部分施工图完成即可以招标，分包报价以合同为依据
在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制
在合同中只确定总承包管理费而不确定总造价不利于投资控制
若在施工过程中发生设计变更，可能引发索赔
多由业主直接和分包签订合同，加大业主风险
进度控制
施工图全部设计完毕才招标，开工日期较长
不需要等施工图完成才招标，所以大大缩减了工期
质量管理
质量取决于施工总承包单位的管理和技术水平
对分包人的质量由总承包管理单位负责控制
分包任务符合质量控制的他人控制，对质量控制有利
总包管理负责个分包关系，减轻业主工作量
合同管理
业主只需要进行一次招标，合同管理工作量较小
分包的合同均由业主负责，招标、合同管理工作量大
工程中如采用费率招标，对合同管理和投资控制不利
工程款可以由业主直接支付，也可以由总包管理方代为支付（利于管理）
组织协调
业主只负责和总包单位协调，工作量比平行发包大大减少
由总包管理方全部负责，业主工作量大大减少
考点3、施工总承包和施工总承包管理比较
工作开展程序
总承包招标需要完整的施工图；
总承包管理不需要，只要部分完成即可对其招标。
合同关系
总承包：
施工总承包单位和分包签订；
总承包管理：
则可以由业主和分包签订、也可以由总包管理单位签订。
分包单位的选择
由施工总承包选择，经业主认可；
由业主选择由施工总承包管理方认可。
对分包的付款
一般均由总承包支付
可以由业主支付（必须经总承包管理单位同意），也可以由总承包管理单位支付。
合同价格
总承包管理的合同价格通常是一定的百分比，分包合同一般采用单价或总价合同
总承包管理和总承包合同价方面的优点：
1、合同价不是一次确定，某一部分施工图设计完成，在对这部分工程进行招标，确定该部分的合同价，因此整个建设项目的合同总额确定较有依据；
2、所有分包都通过招标确定最有竞争力的价格，对业主节约投资有利；
3、分包价对业主是透明的
1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法
项目管理规划的编制：
是指导建设工程项目的纲领性文件，涉及整个项目的实施阶段
（业主方项目管理的范畴）
项目管理规划大纲
项目管理实施规划
编制时间
投标之前
开工之前
编制人
企业管理层或组织委托的项目管理机构
项目经理主持
编制要求
满足招标文件要求及签订合同要求
指导项目经理实施阶段管理
编制依据
1、可行性研究报告
1、项目管理规划大纲
2、设计文件、标准、规范与有关规定
2、项目条件和环境分析资料
3、招标文件及有关合同文件
3、工程合同及相关文件
4、相关市场信息与环境信息
4、同类项目的相关资料
编制程序
1、明确项目的目标
1、了解项目相关各方的要求
2、分析项目环境和条件
2、分析项目条件和环境
3、收集项目的有关资料和信息
3、熟悉相关法规和文件
4、确定项目管理组织模式、结构和职责
5、明确项目管理内容
6、编制项目目标计划和资源计划
4、组织编制
7、汇总整理，报送审批
5、履行报批手续
1Z201070施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计的内容
施工组织设计的基本内容
1.工程概况
2.施工部署及施工方案
部署施工任务、安排施工顺序、确定施工方案、选择最佳方案
3．施工进度计划
优化配置、编制需求计划和施工准备计划
4．施工平面图
空间上的全面安排，文明施工
5．主要技术经济指标
全面评价
施工组织设计分类及内容
（按编制的广度、深度和作用的不同）
施工组织总设计（总承包单位技术负责人审批）编制程序：
1．收集关资料，调查研究；
2．计算主要工种工程的工程量；
3．确定施工的总体部署；
4．拟订施工方案；
5．编制施工总进度计划；
6．编制资源需求量计划；
7．编制施工准备正作计划；
8．施工总平面图设计；
9．计算主要技术经济指标。
内容：
1．工程概况；
2．总体施工部署；
3．施工总进度计划；
4．总体施工准备与主要资源配置计划
5．主要施工方法；
6．施工总平面图布置；
单位工程施工组织设计（施
工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批）
2．施工部署；
4．施工准备与资源配置计划
5．主要施工方案；
6．施工现场平面布置；
施工方案（分部工程或专项工程）：
项目技术负责人审
批
（1）工程概况；
（2）施工安排；
（3）施工进度计划；
（4）施工准备与资源配置计划；
（5）施工方法及工艺要求。
1Z201080建设工程项目目标的动态控制
动态控制的基本程序
确定计划值
通过分解目标确定计划值
收集实际值
比较
计划与实际比较
纠偏
组织措施：
调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；
管理措施：
如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理
经济措施：
如落实加快工程施工进度所需的资金等；
技术措施：
如调整设计、改进施工方法和改变施工机具
动态控制在施工管理中的应用
动态控制原理控制施工成本
工程概算、工程预算→工程合同价→工程支付（工程决算）
（前者是后者的计划值）
（前
动态控制原理控制施工质量
质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备的质量。
1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
项目经理：
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
政府追究法律责任，企业追究经济责任。
1.参与项目招标、投标和合同签订
2.参与组建项目经理部；
3.主持项目经理部工作
4.决定授权范围内的项目资金的投人和使用
5.制定内部计酬办法
6.参与选择并使用具有相应资质的分包人
7.参与选择物资供应单位
8.在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系
9.法定代表人授予的其他权力
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