企业战略管理会计问题研究综合业绩评价分析学位论文Word格式文档下载.docx
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三、平衡计分卡体系在我国应用的思考……………………………………7
（一）平衡计分卡体系在我国应用的现状…………………………………7
（二）平衡计分卡体系在我国应用的问题…………………………………8
1.我国企业应用环境方面问题……………………………………………8
2.平衡计分卡评价指标方面问题…………………………………………8
（三）平衡计分卡体系在我国应用的建议…………………………………9
1.优化平衡计分卡体系应用的环境………………………………………9
2.完善平衡计分卡体系的评价指标……………………………………10
参考文献……………………………………………………………………11
致谢……………………………………………………………………12
企业战略管理会计问题研究——综合业绩评价分析
一、巨人集团的危机史与思考
（一）巨人集团的危机史
1992年,史玉柱的巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，公司员工100人。
年底实现纯利3500万元，年发展速度达500％。
1993年，巨人集团在全国各地成立了38家全资子公司，员工达290人，一年内推出中文手写电脑、巨人传真卡等产品，实现销售额300亿元。
1993年之后，巨人集团走上扩张之路，多元化经营——计算机、生物工程和房地产方面。
在保健品方面，投资5亿元，一年内推出百种产品，产值总目标：
1995年10亿元，1997年达到100亿元。
在房地产方面，在生物工程尚未巩固的情况下，却巨资投向房地产陌生领域，拟建的巨人科技大厦由开始18层涨到70层，由开始的1／3靠卖楼花，1／3靠贷款，1／3靠自有资金计划变到零贷款，全靠自有资金和卖楼花的钱。
巨人集团在多元化的快速发展过程中也暴露了自身的弊端。
于是集团内部就进行了干部大整顿，集团向各大销售区派驻财务和审计总监，财务总监和审计总监直接对总部负责，同时两者相互独立，相互监控。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。
1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年，史玉柱将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，销售大幅上升，但是其中的一些利润却被人私吞了，还有出现了违规违纪，挪用贪污的事件，造成公司财务混乱，资产流失严重。
此时，巨人大厦因缺乏资金，史玉柱将生物工程的流动资金投向大厦的建设，导致巨人保健品销售急剧下滑，生物工程停产。
最后，巨人集团陷入破产危机中。
（二）巨人集团危机史的思考
在日趋激烈的市场竞争中,企业只有具备可持续发展能力才能在市场中生存。
很显然巨人集团没有立足于核心竞争力的形成和保持，没有以长期利益最大化为战略目标，而是采取盲目的扩张战略。
主要体现在以下几个方面：
第一，没有考虑外部环境。
巨人集团选择的发展战略没有考虑到集团的内部条件和外部环境，忽略了企业的长期生存和稳定发展。
一方面房地产行业面临竞争火热，风险大，受国家宏观经济环境影响等外部环境。
另一方面巨人集团没有考虑到自身的资金问题，和银行缺乏沟通。
第二，过分追求短期利益。
战略的宗旨是长期生存稳定发展。
而巨人集团，突然进军陌生的房地产行业，只为了获取短期利益，缺少战略计划，比如巨人大厦的计划想改就改，缺乏全局考虑，最后造成资金紧张。
第三，内部流程处理不当。
巨人集团的战略制定，是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通讨论。
造成企业决策集中化，短期化，不但没有发挥资源配置作用，反而给短期利益的战略招致巨大风险，而且不利于人才的培养和发展。
所以说，企业业绩评价在企业战略管理过程中起着重要的作用，对企业业绩做出全面、客观的评价，有利于企业长远的发展和核心竞争力的形成。
二、平衡计分卡体系在战略业绩评价中的应用
传统业绩评价体系重短期利益而轻长期利益、重局部利益而轻整体利益，已经远远不能适应新经济时代下企业战略经营管理和战略经营业绩评价的需要了。
因为传统业绩评价体系注重财务指标分析，忽视非财务因素的衡量；
注重短期业绩，缺乏对企业的长期利益的衡量，忽略企业长期价值的创造；
注重局部业绩，忽视企业整体利益；
注重企业内部经营管理，忽视对企业与其外部利益相关者关系的衡量。
由于传统业绩评价不能适应现代企业战略管理的需要，就出现了战略性业绩评价体系。
它是基于价值和战略而对组织的各个部门和员工的业绩进行评价和引导，使业绩评价体系与企业的战略目标相一致。
（一）战略业绩评价的涵义
战略业绩评价是从战略和价值的角度，动态地对企业的业绩进行评价，并提供及时反馈信息，以便企业形成正确的决策，从而引导企业发展的一种管理体系。
它是在传统业绩评价的基础上发展而来的，并结合企业的战略，采用财务与非财务性指标相结合的方法动态地衡量企业的经营业绩，并提供及时反馈信息，起到强化企业管理职能的作用[1]。
（二）战略业绩评价的模式
企业业绩评价先后经过了四个发展阶段，即19世纪以前的观察性业绩评价；
工业革命后到20世纪初的统计性业绩评价；
20世纪初至20世纪90年代的财务评价，直到20世纪90年代以后才出现了战略性业绩评价。
而近10年较为成熟的战略性业绩评价模式有：
经济增加值和平衡记分卡。
其中平衡计分卡体系成为75年来最具影响力的战略管理工具。
它是由美国管理会计学家罗伯特•卡普兰和复兴方案公司总裁大卫•P.诺顿提出，它是在原有的财务评价系统的基础上，注入了有关的无形资产等非财务指标，主要是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密相联、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩评价系统。
而这个系统由财务、客户、内部流程、学习与成长四个部分组成。
（三）应用平衡计分卡体系的数据
（1）根据GartnerGroup调查表明：
在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡体系，Bain&
Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
[20]
（2）平衡计分卡涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡计分卡需求每年也以成倍的速度增长。
2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的调查统计显示：
在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来运用平衡计分卡；
有21%的企业对平衡计分卡持观望态度；
只有6%的企业不打算运用平衡计分卡，如图1.1所示：
图1.1全球范围内企业使用平衡计分卡的情况
（四）应用平衡计分卡体系的成功案例
以下是应用平衡计分卡的成功案例：
（1）美孚石油（MobilOil）美国营销及炼油事业部
1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995～1998）。
不良现金流发生了转变，投资回报率位居同行业榜首。
[20]
（2）Brown&
Root能源服务集团（Brown&
RootEnergyServices）Rockwater分公司
1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
平衡计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
（五）平衡计分卡体系的成功原因
1.平衡计分卡体系的基本框架
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面说明企业的发展潜力和战略，也是这四个方面构成了平衡计分卡的基本框架，如图1.2所示：
图1.2平衡计分卡体系的基本框架
2.平衡计分卡体系的主要内容
平衡计分卡主要由财务、顾客、内部流程和学习与成长这个四个方面组成，这四者是相互联系，相互作用，构成一个因果联系链，要提高经营成果，产品必须得到顾客的信赖，要得到顾客信赖，必须改进内部生产过程，改进内部生产过程，必须培训员工。
因此，这四个方面对企业战略目标的实现起着重要作用。
（1）财务方面
所有企业经营管理活动最终都是通过财务状况来反映，所以平衡计分卡中的财务指标与传统业绩评价一样，主要通过收入增长指标、生产率提高指标，资产利用率指标。
但是，企业处在不同时期，财务衡量的侧重点就有所不同。
①企业处在成长期，是以企业的长期回报为目标，不断开发新产品和服务，赢得市场和顾客。
此时财务状况主要通过销售增长率来衡量。
②企业处在维持期，是以提高企业生产能力，获取丰厚利润为目标。
此时财务衡量侧重于获利能力，通过营业收入、投资回报率。
③企业处在收获期，以现金流量最大化，减少营运资金为目标。
此时财务衡量主要通过现金流量来衡量。
无论企业处在何种时期，都必须考虑财务风险。
（2）顾客方面
企业要提高生产经营，就必须努力为顾客创造价值，满足顾客的需要，获得顾客的信赖。
只有这样企业才能在保持旧客户的同时，增加新客户，创造更好的经济效益。
在平衡计分卡评价中，企业首先要明确竞争的细分市场和目标客户群，然后以核心客户评价组为代表进行业绩评价。
主要包括以下几个指标：
①市场份额
市场份额反映了企业在产品或服务市场上所占的业务比例，可以通过客户数量或销售数量来计算。
②客户保持率
客户保持率是指企业与争取到的客户继续保持交易关系部分所占的比例。
它是维持和扩大市场份额的重要条件。
可以通过考察企业与客户的关系程度来衡量。
③客户获得率
客户获得率是指企业赢得新客户的比例。
它反映了企业扩大市场份额的能力。
可以通过企业赢得新客户的数量及业务来衡量。
④客户满意度
客户满意度指客户对企业提供的产品或服务等经营活动的满意程度，它是企业获得客户、保持客户和提高市场份额的关键因素，是评价企业综合业绩的重要指标。
⑤从客户处获得的利润率
如果企业仅仅做到获得新客户，保持旧客户，提高顾客满意度和扩大市场份额也是不够的。
因为只有保留对企业有利益的客户才能为企业创造利润，所以企业要做到保留和争取有利益客户的同时，把无利益客户转变为有利益客户。
（3）内部流程方面
企业提供的产品和服务要得到顾客信赖，就得改进企业的内部生产过程。
这与传统的业绩评价显著不同，不只是对财务业绩进行控制和改进，而是要使企业在竞争中更具竞争实力。
企业要保持竞争优势，就必须提高产品质量，减低成本，提高生产率，不断创新改革。
主要体现在创新指标、经营业绩指标和售后服务指标。
①创新指标
创新能力是一个企业在市场中生存、发展和获利的关键因素。
企业在创新过程中，首先要通过社会调查了解顾客的需要和偏好，从而开发新产品和服务，吸引新客户，发展新市场。
可以采用新产品销售额占总销售额的比例和试制成功的品种数等指标来衡量。
②经营业绩指标
在生产过程是从接收客户订单开始到产品和服
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