15度注册会计师全国统一考试辅导教材《财务成本管理》第15章业绩评价Word文档下载推荐.docx

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第十五章业绩评价

第一节成本中心的业绩评价

对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。

他们所主管的部门和单位有不同的职能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心。

一、什么是成本中心

一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用,这类中心称为成本中心。

成本中心往往是没有收入的。

例如，一个生产车间，它的产品或半成品并不由自己销售，没有销售职能，没有货币收入。

有的成本中心可能有少量收入，但不成为主要的考核内容。

例如，生产车间可能会取得少量外协加工收入，但这不是它的主要职能，不是考核车间的主要内容。

一个成本中心可以由若干个更小的成本中心所组成。

又如，

个分厂是成本中心，它由几个车间所组成，而每个车间还可以划分为若干个工段，这些工段是更小的成本中心。

任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心，大的成本中心可能是一个分公司，小的成本中心可能是一台卡车和两个司机组成的单位。

成本中心的职责，是用一定的成本去完成规定的具体任务。

成本中心有两种类型：

标准成本中心和费用中心。

标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。

通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。

在生产制造活动中，每个产品都可以有明确的原材料、人工和间接制造费用的数量标准和价格标准。

实际上，任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，只要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间渴望达到的函数关系。

因此，各种行业都可能建立标准成本中心。

银行业根据经手支票的多少，医院根据接受检查或放射治疗的人数，快餐业根据售出的盒饭多少，都可建立标准成本中心。

费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入与产出之间没有密切关系的单位。

这些单位包括一般行政管理部门，如会计、人事、劳资、计划等；

研究开发部门，如设备改造、新产品研制等；

以及某些销售部门，如广告、宣传、仓储等。

一般行政管理部门的产出难以度量，研究开发和销售活动的投入量与产出量之间没有密切的联系。

对于费用中心，惟一可以准确计量的是实际费用，无法通过投入和产出的比

较来评价其效果和效率，从而限制无效费用的支出，因此，有人称之为“无限制的费用中心”。

、成本中心的考核指标

一般说来，标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。

标准成本中心不需要作出价格决策、产量决策或产品结构决策，这些决策由上级管理部门作出，或授权给销货单位作出。

标准成本中心的设备和技术决策，通常由职能管理部门作出，而不是由成本中心的管理人员自己决定。

因此，标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。

如果采用全额成本法，成本中心不对闲置能量的差异负责，他们对于固定成本的其他差异要承担责任。

值得强调的是，如果标准成本中心的产品没有达到规定的质量，或没有按计划生产，则会对其他单位产生不利的影响。

因此，标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。

这个要求是“硬性”的，很少有伸缩余地。

完不成上述要求，成本中心要受到批评甚至惩罚。

过高的产量，提前产出造成积压，超产以后销售不出去，同样会给企业带来损失，也应视为未按计划进行生产。

确定费用中心的考核指标是一件困难的工作。

由于缺少度量其产出的标准，以及投入和产出之间的关系不密切，运用传统的财务技术来评估这些中心的业绩非常困难。

费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。

工作质量和服务水平的量化很困难，并且与费用支出关系密切。

这正是费用中心与标准成本中心的主要差别。

标准成本中心的产品质量和数量有良好的量化方法，如果能以低于预算水平的实际成本生产出相同的产品，贝U说明该中心业绩良好。

而对于费用中心则不然，一个费用中心的支出没有超过预算，可能该中心的工作质量和服务水平低于计划的要求。

通常，使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。

由于很难依据一个费用中心的工作质量和服务水平来确定预算数额，一个解决办法是考察同行业类似职能的支出水平。

例如，有的公司根据销售收入的一定百分比来制定研究开发费用预算。

尽管很难解释为什么研究开发费与销售额具有某种因果关系，但是百分比法还是使人们能够在同行业之间进行比较。

另外一个解决办法是零基预算法，即详尽分析支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。

还有许多企业依据历史经验来编制费用预算。

这种方法虽然简单，但缺点也十分明显。

管理人员为在将来获得较多的预算，倾向于把能花的钱全部花掉。

越是勤俭度日的管理人员，将越容易面临严峻的预算压力。

预算的有利差异只能说明比过去少花了钱既不表明达到了应有的节约程度，也不说明成本控制取得了应有的效

果。

因此，依据历史实际费用数额来编制预算并不是个好办法。

从根本上说，决定费用

中心预算水平有赖于了解情况的专业人员的判断。

上级主管人员应信任费用中心的经理，并与他们密切配合，通过协商确定适当的预算水平。

在考核预算完成情况时，要利用有经验的专业人员对该费用中心的工作质量和服务水平做出有根据的判断，才能对费

用中心的控制业绩作出客观评价。

二、责任成本

责任成本是以具体的责任单位（部门、单位和个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。

可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。

其对称概念是不可控成本。

可控成本总是针对特定责任中心来说的。

一项成本，对某个责任中心来说是可控的,对另外的责任中心则是不可控的。

例如，耗用材料的进货成本，采购部门可以控制，使用材料的生产单位则不能控制。

有些成本，对于下级单位来说是不可控的，而对于上级单位来说则是可控的。

例如，车间主任不能控制自己的工资（尽管它通常要计入车间成本），而他的上级则可以控制。

区分可控成本和不可控成本，还要考虑成本发生的时间范围。

一般来说，在消耗或支付的当期成本是可控的，一旦消耗或支付就不再可控。

有些成本是以前决策的结果，如折旧费、租赁费等，在添置设备和签订租约时曾经是可控的，而使用设备或执行契约时已无法控制。

从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有成本都是人的某种决策或行为的结果，都是可控的。

但是，对于特定的人或时间来说，则有些是可控的，有些是不可控的。

可控成本与直接成本、变动成本是不同的概念。

直接成本和间接成本的划分依据，是成本的可追溯性。

可追溯到个别产品或部门的成本是直接成本；

由几个产品或部门共同引起的成本是间接成本。

对生产的基层单位来说，大多数直接材料和直接人工是可控的，但也有部分是不可控的。

例如，工长的工资可能是直接成本，但工长无法改变自己的工资，对他来说该成本是不可控的。

最基层单位无法控制大多数的间接成本，但有一部分是可控的。

例如，机物料的消耗可能是间接计入产品的，但机器操作工却可以控制它。

变动成本和固定成本的划分依据，是成本依产量的变动性。

随产量正比例变动的成本，称为变动成本。

在一定幅度内不随产量变动而基本上保持不变的成本，称为固定成本。

对生产单位来说，大多数变动成本是可控的，但也有部分不可控。

例如，按产量和实际成本分摊的工艺装备费是变动成本，但使用工装的生产车间未必能控制其成本的多少，因为产量是上级的指令，其实际成本是制造工装的辅助车间控制的。

固定成本和不可控成本也不能等同，与产量无关的广告费、研究开发费、教育培训费等酌量性固定成本都是可控的。

责任成本计算、变动（边际）成本计算和制造成本计算，是三种不同的成本计算方法。

他们的主要区别是：

第一，核算的目的不同：

计算产品的完全成本是为了按会计准则确定存货成本和期间损益；

计算产品的变动成本是为了经营决策；

计算责任成本是为了评价成本控制业绩。

第二，成本计算对象不同：

变动成本计算和制造成本计算以产品为成本计算的对象；

责任成本以责任中心为成本计算的对象。

第三，成本的范围不同：

制造成本计算的范围是全部制造成本，包括直接材料、直接人工和全部制造费用；

变动成本计算的范围是变动成本，包括直接材料、直接人工和变动制造费用，有时还包括变动的管理费用；

责任成本计算的范围是各责任中心的可控成本。

第四，共同费用在成本对象间分摊的原则不同：

制造成本计算按受益原则归集和分摊费用，谁受益谁承担，要分摊全部的间接制造费用；

变动成本计算只分摊变动成本，不分摊固定成本；

责任成本法按可控原则把成本归属于不同责任中心，谁能控制谁负责，不仅可控的变动间接费要分配给责任中心，可控的固定间接费也要分配给责任中心。

责任成本法是介于制造成本法和变动成本法之间的一种成本方法，有人称之为“局部吸收成本法”或“变动成本和吸收成本法结合的成本方法”。

责任成本与标准成本、目标成本既有区别又有密切关系。

标准成本和目标成本主要

强调事先的成本计算，而责任成本重点是事后的计算、评价和考核，是责任会计的重要内容之一。

标准成本在制定时是分产品进行的，事后对差异进行分析时才判别责任归属。

目标成本管理要求在事先规定目标时就考虑责任归属，并按责任归属收集和处理实际数

据。

不管使用目标成本还是标准成本作为控制依据，事后的评价与考核都要求核算责任成本。

计算责任成本的关键是判别每一项成本费用支出的责任归属。

1•判别成本费用支出责任归属的原则

通常，可以按以下原则确定责任中心的可控成本：

（1）假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。

（2）假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。

（3）某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。

2•制造费用的归属和分摊方法

将发生的直接材料和人工费用归属于不同的责任中心通常比较容易，而制造费用的

归属则比较困难。

为此，需要仔细研究各项消耗和责任中心的因果关系，采用不同的分配方法。

一般是依次按下述五个步骤来处理：

（1）直接计入责任中心。

将可以直接判别责任归属的费用项目，直接列入应负责的成本中心。

例如，机物料消耗、低值易耗品的领用等，在发生时可判别耗用的成本中心，不需要采用其他标准进行分配。

（2）按责任基础分配。

对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采用责任基

础分配。

有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但它们的数额受成本中心的控制，能找到合理依据来分配，如动力费、维修费等。

如果成本中心能自己控制使用量，可以根据其用量来分配。

分配时要使用固定的内部结算价格防止供应部门的责任向使用部门转嫁。

（3）按受益基础分配。

有些费用不是专门属于某个责任中心的也不宜用责任基础分配，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配，如按装机功率分配电费等。

（4）归入某一个特定的责任中心。

有些费用既不能用责任基础分配，也不能用受益基础分配，则考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心。

例如，车间的运输费用和试验检验费用，难以分配到生产班组，不如建立专门的成本中心，由其控制此项成本，不