绩效指标辞典1104文档格式.doc
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南京远洋2006年战略地图…………………………………………………………………………………004
第三部分：
南京远洋2006年战略主题解释……………………………………………………………………………005
第四部分：
南京远洋2006年战略主题强相关识别……………………………………………………………………006
第五部分：
南京远洋各部门2006年KPI辞典…………………………………………………………………………007
第六部分：
南京远洋2006年KPI分解树…………………………………………………………………………………046
第七部分：
南京远洋2006年KPI分析……………………………………………………………………………………048
第八部分：
南京远洋各部门CPI辞典………………………………………………………………………………………053
第九部分：
南京远洋各部门2006年绩效计划……………………………………………………………………………060
第十部分：
南京远洋2006年KPI识别…………………………………………………………………………………072
前言
绩效指标辞典是公司根据发展需要进行目标制定、目标分解、衡量指标确定、指标定义、指标规划等一系列工作的总和。
建立绩效指标辞典的核心环节包括：
公司战略地图的建立、战略主题说明、战略主题强相关识别、战略主题分解、目标指标化、指标定义、指标规划等环节。
绩效指标辞典不但可以应用在对部门绩效的考核中，它还可以应用到对岗位、对员工的绩效管理过程中，同时也可以应用到对公司的绩效改进和调整、部门计划管理、员工培训、员工职业生涯规划等环节。
绩效指标辞典因为公司的发展战略而存在，也必将因为公司战略目标的不断调整而完善。
绩效指标辞典不是静止的，它需要根据公司战略重点的变化于调整进行动态完善。
一般来讲，绩效指标辞典的调整会根据每月、每季各部门绩效状况和公司绩效状况进行。
本绩效指标辞典，主要包含了南京远洋2006年发展重点，以及KPI和CPI的形成过程、KPI和CPI的应用等共计10部分。
南京远洋2006年战略地图
南京远洋2006年战略主题解释
策略性目标名称
策略性目标说明
保证利润
产品利润和投资利润。
销售增长
产品销售和投资所带来的销售增长（重点是指南京远洋控股的船舶管理公司、船舶供应公司、船舶工程公司和船舶代理公司）。
投融资
加大公司投融资力度，实现公司资本的保值和增值。
顾客满意
建立健全顾客满意度管理体系，包括顾客满意度调查、顾客投诉收集与处理、顾客档案等。
渠道建设
完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道（包括运输渠道、船管渠道和海员外派渠道）。
保证日租金
通过加强船舶管理，提高船舶日租金，保证公司利润目标的实现。
成本领先
通过不断完善财务成本核算体系，保持公司船舶机务成本和管理成本领先优势。
健全财务体系
健全财务预算、财务分析和财务管理体系，并实现以财务管理为核心的企业运作模式。
运作上市
根据证监会要求的各种指标协助做好上市前准备工作。
强化基础管理
建立健全企业制度/流程管理体系；
建立健全人力资源管理体系；
继续保持公司船舶管理优势，保证适航天数。
企业文化建设
规划并逐步建立具有南远特色的企业文化。
保证安全与质量
持续推进和实施质量、安全、保安体系；
强化船舶管理，保证船舶安全；
建立各类事故预案，并保证相关人员了解并掌握预案内容；
对各类事故险情、不符合及安全事故能够及时处理，防止事故扩大。
品牌建设
完成品牌建设规划，并按规划实施。
战略实施
透过公司绩效管理体系的实施，适时评价公司战略实现状况，并根据外界环境的变化，及时对战略进行调整。
员工满意
建立员工满意度测量与管理体系，定期开展员工满意度调查，对管理弱项提出改进措施，并保证措施的落实。
人才储备
完成HR规划，建立人才梯队机制建设，建立并完善员工培训、培养体系。
营销能力提升
重点是营销队伍建设、营销队伍素质提升。
核心员工管理
识别并建立核心员工管理机制，为核心员工制定职业规划，并制定相应的留才和培养计划。
南京远洋2006年战略主题强相关识别
总经办
人事部
双标办
海务监督室
航运部
船技部
财务部
船舶供应公司
船舶管理公司
船舶工程公司
船舶代理公司
★
南京远洋各部门2006年KPI辞典
1、总经办KPI辞典
KPI1：
公司规范化建设方案通过批准时间
指标名称
指标来源
责任部门
统计周期
年
计量单位
天
指标极性
越小越好
计算公式
公司规范化建设方案实际通过批准时间－计划时间。
指标说明
数据来源
以总经理批准签字日期为准。
数据输出
总经理
输出时间
数据输入
相关部门
KPI2：
公司级制度发布计划达成率
季
%
越大越好
已发布的公司级制度数/计划发布制度总数*100%。
公司级制度计划数以公司规范化建设方案为准。
专查组
KPI3：
已发布公司级制度认知考核合格率
公司级制度认知抽查（问卷、交谈）合格人数/抽查总人数*100%。
KPI4：
已发布公司级制度有效执行率
已发布公司级制度有效执行数/已发布制度总数×
100%。
（1）由于流程/制度本身存在问题、缺陷、流程/制度修订不及时、或缺乏执行力度而造成制度无法有效执行的，均属执行无效；
（2）流程/制度的执行的有效性评价由总经办每半年组织相关人员小组评定一次。
流程/制度有效性评价报告。
制度归口部门
KPI5：
公司年度经营计划通过批准时间
公司经营计划通过批准时间
/
年度经营计划实际通过批准时间－计划时间。
年度经营计划包括：
基本目标、销售计划、物资采购计划、人力资源计划、财务计划（预算计划、成本计划、费用计划、融资计划）、管理计划等。
KPI6：
各部门KPI达成率
各部门KPI达成率
当期各部门KPI达成实际数/∑当期部门KPI数量*100%。
KPI达成以KPI是否达到必须达成值为判断依据。
以当期各部门KPI考核表汇总。
KPI7：
CPI专查计划达成率
CPI专查计划达成率
当期专查计划实际完成数/计划数*100%。
专查活动计划包括专查次数、时间、人员、数据输出的时间、查出问题整改情况。
以专查活动记录。
KPI8：
绩效体系实施状况有效性评价
评价等级越高越好
绩效体系实施状况有效性评价分为四个等级：
HR体系实施效果由总经办组织总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部、财务部及相关人员集体评价。
绩效体系实施状况有效性评价表
评价纬度
权重
差（60分以下）
一般（60~80分）
良好（80~100分）
优秀（100~120分）
指标分解科学性
50%
指标分解完全没有根据公司目标展开
指标分解基本上按照公司目标展开，但很多指标很难考核
考核指标完全根据公司目标展开，指标分解充分，能支撑公司目标实现
指标分解非常清晰，并且定义清楚，数据来源的渠道设计合理
考核过程公平性
30%
考核过程存在有失公平的地方，员工抱怨较大
考核过程基本上能体现公平原则，但还存在一些局部的问题
考核过程公平、公开，员工清楚自己的工作实际
考核过程公平，并且通过考核使员工能够非常清晰自己未来的发展
考核结果应用
20%
考核结果应用员工觉得问题比较多
考核结果仅用于发放季度奖金
考核结果应用广泛，员工没有意见
完全按照公司目标绩效管理体系开展，应用领域广泛，并且在部门内部制订了相应的应用机制和措施
KPI9：
事故指标
事故指标
计量
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