海底捞企业的职位薪酬分析Word文档格式.doc
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模块二组织内部情况·
13
生命周期·
生命特征·
14
人力资源状况分析·
15
模块三组织内部分析·
16
职位的剖析·
工作说明书·
19
岗位评价·
29
模块四组织内部管理及薪酬管理·
33
员工精神·
员工价值·
员工的管理·
35
薪酬制度·
40
海底捞的职位薪酬分析报告
模块一：
研究背景、组织目标及发展战略
一、发展背景
海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；
在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
十七年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有六十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。
四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。
位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。
2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。
“打造优秀的企业文化，将海底捞开向全国，是我们不懈追求的目标。
我们将一如既往地为顾客提供更多更好的创新服务。
”
二、品牌理念
海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。
海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。
三、品牌现状
经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。
四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。
海底捞年营业额过亿元，纯利润过千万。
四．海底捞的根本目标
创造公平公正的工作环境，实现双手改变命运，培养出更多的优秀人才进而实现将海底捞开遍全国的梦想。
一个企业的发展，很大程度上取决于组织氛围的纯化程度，公平公正的组织氛围无论是对提升员工的积极性还是提高企业的整体执行力都有很大的推动力。
海底捞极具战略思维的看到了这点，因此将“创造公平公正的工作环境”列为企业的目标之首。
付出就有回报，这是一个极为简单的社会公理，当然这个公理只有在公平公正的环境下才会有用，否则这个公理只会成为一句空话。
海底捞将这个公理诠释成双手改变命，用你勤劳的双手经过努力，就可以得到不断的成长和进步，公司也会因你的成长和进步在公平公正的竞争环境下不断为你提供施展才能的舞台。
海底捞到现在为止，全国有六十多家门店，但他依然选择从内部选拔和培养员工，无疑是希望实现在海底捞这个平台上更多的人经过努力进而用双手改变命运。
海底捞站在利他思维的高度，为员工考虑和着想，最初海底捞的员工大多都是来自农村的苦孩子，他们没有背景、没有学历、没有人脉，更没有社会认同感，因此海底捞想着一定要通过海底捞这个平台去帮这些孩子改变命运，海底捞董事长张勇曾讲外面的人他管不着，但海底捞内部的员工他一定要管好。
在企业环境和员工成长的结合下，海底捞就可以培养出更多自己优秀的人才，实现“培养人才，兼做火锅”的理念，为海底捞的全国扩张打下良好的基础。
五．海底捞的目标客户
为广大家庭消费和朋友聚餐提供良好的就餐环境。
海底捞是大众消费，但大众消费有许多种，海底捞将自己定位成“为广大家庭消费和朋友聚餐提供良好的就餐环境”。
既然是家庭消费，那么肯定会带孩子，海底捞在服务中会提供游乐园、婴儿床等特殊的服务项目；
既然是朋友那就有爱美之人，就为你提供美甲、擦鞋等服务。
家庭和朋友聚餐，讲得就是亲情，因此海底捞员工会亲切的称你为哥、姐、叔叔、阿姨、小弟弟、小妹妹……在海底捞内部，员工之间或员工与管理层之间都没有职位和头衔之称，都是哥姐相称，这种亲情的氛围无疑为更好的给目标客户群服务提供的很好保证。
一个内部员工之间都很别扭的企业，他怎么可能为顾客提供亲情化的服务呢？
六.衡量标准
员工满意度和顾客满意度。
许多人都听过，海底捞不考核店长的财务指标，而且一个大店或者说一个收益好的店的管理层不一定比一个小店或者说收益差的店的管理层待遇好。
海底捞考核店管的好与坏，以员工的满意度与顾客的满意度来衡量，而不是财务指标。
虽然你的店收益好，但可能是因为位置、品牌、客源等很多方面影响得来，并不能证明你做的好，而收益差的店可能会因为选址等因素造成，如果一味的按收益来考核，就会让一些努力工作的人看不到希望。
员工满意度和顾客满意是硬指标，员工满意度方面的人才的培养、员工的情感关怀、及员工的衣、食、住、行；
顾客满意度方面的服务水平、员工激情度、顾客回头率、服务案例等不会因为店不一样而存在差距，只会因为管理层做的好与坏产生差距。
海底捞明智的看到了因果之间的关系，抓因捉果，过程中保证了员工满意度就不怕没有优秀的人才产生，过程中保证了顾客满意就不怕没有好的收益。
战略会随着时代发展而进行调整。
随着知识化、信息化时代的到来，而且海底捞将要进军海外，那么海底捞现在的战略思维是否也需要调整？
我相信这也将是海底捞再次突破所面临的最大问题。
成为一个世界级的企业，这些战略思维还远远不够，海底捞任重而道远！
七．发展战略
（一）⑴共赢的发展战略：
马斯洛需求层次理论认为，人的需求是低到高，从物质到精神不断发展的，所以服务不能为服务而服务，而应满足和超越消费者期望，使消费者精神回报最大化。
海底捞就是在这样的思想指引下，不断更好地满足消费者需求，让消费者享受到持续舒心的服务。
员工是企业的核心资产，海底捞通过为员工提供好的物质待遇、公平公正的工作环境提升员工价值。
海底捞几乎所有高管都是服务员出身，没有管理才能的员工通过苦干也可以得到认可。
其实只要老板关心照料好员工的小事，员工会照料好公司的大事。
正是由于海底捞真诚贴心地为顾客和员工服务，在短短的十几年时间里，海底捞已经从四川街边的一个小摊发展成为拥有员工近万人在中国多个城市开店接近50家的民营大型连锁餐饮企业。
海底捞真正实现了顾客舒心，员工满意，企业发展共赢的发展战略。
张勇通晓这个道理，希望许多中国企业家也明白。
⑵迈克尔波特的竞争战略:
选择市场中特定的顾客群和市场区域。
聚焦战略
差异化战略
成本领先战略
在生产中高效率，降低成本。
竞争战略
与众不同的服务，质量。
创新设计，增加品牌形象
“海底捞”公司主要遵循差异化战略，其主要通过独树一帜的服务来提升其自生的竞争力，以创造溢价。
公司提倡“服务至上、顾客至上”,以贴心、周到、优质的服务赢得顾客。
顾客等待时，可以享受到海底捞所提供的众多的免费服务，如：
提供免费水果饮料，免费上网、擦皮鞋和美甲服务等等;
就餐时，海底捞的员工会主动提供众多的贴心服务，比如：
提供热毛巾，给孩子喂餐，陪做游戏等等。
这同顾客在风雨中排队等候在必胜客，肯德基门前形成了一个鲜明的对比。
正是由于海底捞所提供的这些优质的服务，在业界赢得了良好的口碑，也赢得了众多顾客的青睐。
另外其还提供了网上订餐，电话订餐等业务也为其赢得众多不喜欢外出的客户。
这些都形成了海底捞独树一帜的服务。
（二）良好的管理机制：
管理学家蒂芬说：
“你希望员工如何对待顾客，就如何对待员工。
因为你可以收买一个人的双手，却买不到他的心，而心才是忠诚于热忱的根源。
你可以收买一个人的形体，却买不到他的头脑，而头脑才是创造力与才华智慧的大本营。
”海底捞通过实施人性化和亲情化的管理，关怀员工生活，采取内部晋升制度，树立员工与企业是一体的概念，充分调动了员工工作的积极性。
因为员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。
大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘籍。
（三）严格的生产标准。
海底捞在全国的几个配送中心，都有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向附近分店输送菜品，到了门店，只需要按份量分装上桌即可。
这就大大简化了门店后厨的工作，标准化了各分店的加工流程。
另外，海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。
海底捞的上菜速度均有规定，锅底是在五分钟之内，点的食物是十分钟之内。
确切地说，海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化和信息化。
海底捞的后台生产完全是按照量化管理来操作的。
（四）优秀的企业文化。
海底捞之所以能够成为中国餐饮业的一朵
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