浅谈温州家族企业发展的问题与对策Word格式.doc

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艾迪思（IchakAdizes）博士的企业生命周期理论，家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中，根据企业环境的变化，制定正确的发展战略，全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业在生命周期的现阶段——学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题，实现企业的“蜕变”过程，进入盛年期和稳定期，并不断走向成熟，获得新的生命和成长。

但是对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。

随着企业规模的日益扩大以及市场竞争的日益激烈，家族企业运营过程中所存在的问题与企业可持续发展间的矛盾就逐渐暴露出来了。

一.制约家族企业可持续发展的主要因素及其原因

（一）经营者文化素质偏低，决策缺乏科学性、民主性

家族企业通常是大股东说了算，这对企业的科学、民主决策非常不利。

大股东的思路毕竟很有限；

再者说实话，现在温州市绝大部分家族企业的大股东年龄约40岁左右，他们的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。

在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。

但是，随着企业规模的扩大和企业所处的宏观经济环境的变化，企业家文化素质偏低的弊端就逐步显露了出来。

有的经营者在企业进入成长期后仍然简单地照搬创业企业成功的经验，最终失败；

有的则盲目实施“多元化”扩张，最终失败；

有的缺乏长期稳定发展、合法经营企业的思想意识，经营目标狭隘，急功近利，致使企业最终没落；

有的不重视技术和管理知识的学习，严重影响了个人素质和能力的提高，在决策中甚至以个人喜好为标准，全然不顾经营管理决策的科学性和准确性。

这些无疑会对家族企业的长期生存与稳定发展造成不利的影响。

经营者的科学文化素质偏低最终成了企业可持续发展的障碍。

（二）管理模式粗放　　

　　家族企业所有权和经营权合二为一，所有者、经营者、管理者三位一体的特点使企业的创业者能够掌握着公司的决策权和控制权，高效快捷地制定出经营策略，进而把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速成长，“家族式”管理在创业期能够促使企业快速地成长起来。

然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。

之所以会这样是因为：

一是部分家族企业主没有制度意识；

二是即使有了制度也不完整、不规范；

三是只注重制度建设的形式，不注重制度的实施和管理。

因此，随着企业的发展，粗放式和原始化的管理模式使企业无法实现良性发展，严重阻碍了企业发展，已经不适应企业可持续发展的需要。

另外，由于创业者的知识水平有限，其难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大。

比如财务管理制度不严，碍于人情关系，哪些该报哪些不该报销的界线不明，所以有时掌握大股权的人，如果有私心就容易使企业资金出于瘫痪状态。

因为是亲属关系所以不好意思严格按制度办事；

使得企业账目不清，从而影响企业的正常发展。

另外随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。

企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患可以说，家族企业的粗放管理模式问题已经成为影响族企业可持续发展不可忽视的障碍。

　　（三）人力资源限制　　

　　对温州家族企业的调查中发现,“在管理人员中,有59.31%的人员与业主是亲属关系,邻居或亲朋好友介绍,其比例大大超出了社会招聘的44.27%”。

这将优秀的人才拒之门外,失去人力资源优势,限制了企业的发展,特别是对高层管理人员的选拔,子承父业是第一选择长期以来难以摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，不少企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种人员配置对企业的发展是否有利，对调动企业所有员工的积极性能否起到有效作用等。

这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。

正如新希望集团总裁刘永行所说：

“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。

”论资排辈和自身利益的最大化是致使企业内家族成员为利益的分配产生矛盾，产生“内耗”的两个最主要原因。

企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平的现象，不利于吸引优秀的技术和管理人才。

因为企业绝大多数都是亲属关系，社会上的人才很难在企业站稳脚跟，没有一种归属感，而是永远是个“打工者”的身份，大大限制了他们才能的发挥，也没有长期在家族企业工作的长远职业规划。

（四）产品技术含量不高　　

　　创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。

然而，家族企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。

产品创新需要大量的科研资金投入，其资金运转周期长，使得大多数家族企业只能从事简单加工工业或服务业，这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，进行结构普遍存在着“三多三少”的问题：

粗加工产品多，深加工产品少；

低附加值产品多，高附加值产品少；

一般产品多，名优产品少。

所以在竞争日益激烈的市场中主要靠打价格战，其利润空间小。

但纵观全球外国很多知名企业也是家族企业，我们了解一下那些经营成功的家族企业的一些做法，可能为我们如何实现家族企业可持续发展提供一些借鉴经验。

据统计,美国的家族企业占美国企业总数的96%;

在意大利企业中,家族企业占比甚至高达99%。

在我国改革开放30余年中,家族企业已经成为民营经济的主体,在市场经济中发挥至关重要的作用。

二、持续发展成功的家族企业的经验借鉴

（一）“我爱我家”的信念

是什么原因使家族企业出乎意料地发展与壮大呢？

世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。

维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。

这种共同愿望是一般企业没有的东西。

事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。

沃尔玛董事会成员约翰·

沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。

这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。

（二）按时公布财务报表和有效解决企业继承人传承问题

美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点：

一是上市发行股票，按时公布财务报表；

二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇用职业经理人打理一切。

《新闻周刊》的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间的距离最为恰当。

而汤普森列出了10个经营状况最好的欧洲家族企业，几乎都是上面两种状态的混合物。

一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。

但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。

欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。

如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。

三.实现家族企业可持续发展的对策

（一）完善家族企业管理制度，打破“决策家长制”格局

努力创建企业制度，规范企业制度，科学民主管理与决策，使得大股东也能在制度中运行自己的权利，用制度来管理企业远比依靠个人来管理稳定多，因为人随时可能会有受心情等情绪影响或碍于面子，所以用制度来管理其实也是最大限度的保护大股东的利益。

把现代企业管理模式纳入到家族企业中。

学习现在事业行政单位的财务审核制度,及时公开财务报表。

（二）积极引进培养人才，打破“任人唯亲”格局

家族企业在选人问题上,要摆脱“先家族而后企业”的观念束缚,认真考虑怎样的人员配置对企业的发展有利。

首先是对人才的招聘,人是企业最重要的资源。

家族企业招聘不仅是企业挑选员工,更是应聘者挑选企业的过程,因此家族企业在招聘之前要做好充分的准备,这样招聘才可能达到比较理想的效果。

在招聘渠道上,可以尝试互联网或人才招聘市场。

其次是高层管理人员的选拔。

要改变传统观念,把子承父业模式作为一种选择。

可以起用企业老将,他们一般业务熟练,享有高的威望并曾为公司作过杰出贡献。

红豆在继承问题上也做得比较成功。

红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人,他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。

周耀庭曾多次毫不避讳地讲:

“如果有人比我的儿子更强,我就会让他管理企业。

”另外的方式是聘请职业经理人。

找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事,会是比较理想的选择。

为员工提供培训机会，家族企业为员工提供的培训机会是留住人才的技巧、方法。

首先,家族企业家要有正确的培训意识。

知识经济时代,科学技术突飞猛进,新技术、新思想层出不穷。

如果不及时补充新知识,掌握新技能,必然会被淘汰。

因此,培训是企业发展的动力。

其次,培训内容要与企业的发展目标联系起来。

根据企业现状和发展趋势,确定培训的内容。

再次,为各层次的员工提供培训机会。

具体可分为高、中和一般人员培训。

将员工个人发展纳入企业发展的轨道,通过参加相应层次的培训,在确保企业战略目标实现的同时,实现个人的发展,获取个人成就。

（三）加强与相关科研单位合作

家族企业首先应加强“科技是第一生产力”和持续发展创新意识,保证科研资金持续投入,密切与高校科研机构的合作交流。

产科研一体发展，实现家族企业的可持续良性循环发展。

保证家族企业产品的技术含量，从而增强其市场竞争力；

另一方面与科研单位合作比自己单位完全独立研发产品的成本要低些。

【结束语】解决家族企业的可持续发展，推动家族企业走上可持续的发展道路，是关系到我国国民经济持续健康快速发展的重要问题。

只有克服制约家族企业可持续发展的因素，才能给企业带来新的生机，也才能使家族企业走的更远、更好。

实现家族企业可持续发展是创业者最高的愿望，那么在这个过程中我们需要不断跟更新我们的观念、完善我们的管理，使得家族企业的明天会更灿烂，进入500强企业等就有了可能。

参考文献

[1]《经济研究导刊》2012年17期《我国家族企业在经济发展中的作用分析》康晓光杨龙

[2]《山西财经大学学报》2008年第S