流程再造的论文Word格式.doc

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20世纪90年代，自从前美国麻省理工学院迈克·

哈默（Michael·

Hammer）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·

钱皮（James·

Champy）在他们的著作《公司重组：

企业革命的宣言》中提出了管理流程再造（BPR）的概念以来，BPR作为一种管理思想，成为一股新的管理革新的浪潮。

根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。

J·

佩帕德与P·

罗兰在《业务流程再造精要》一书中对BPR下的定义“BPR是一种改进哲理。

它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。

”然而，BPR作为一种管理思想，它的真正意义在于：

（1）通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力；

（2）企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

2案例分析

20世纪80年代初，福特汽车公司和其他的许多美国公司一样，也力图降低间接成本和行政成本。

福特汽车公司认为,要节流，首先必须从财务会计部门着手。

当时仅在福特汽车公司的北美分公司，财会部的职员就超过500人。

为了减少开支，福特的管理层认为，可以借助办公自动化来减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人。

但是不久，福特汽车公司在取得美国马自达汽车公司25%股权后发现，马自达全部的财会工作，竟然只用5个人就完成了，与当时福特汽车公司的500多财务人员相比可以说是天壤之别。

即使借助办公自动化，降低两成的人事费用，福特仍然无法和马自达精简的人事相提并论。

因此，福特的主管们不得不重新思考，进而检讨起整个作业流程。

福特公司的物资采购付账流程原来是在付账部收到采购部给供货商的订单副本、物料部的到货验收单以及供应商的发票后，验明相符一致后才付款。

若不相符，就进行调查，并写出调查报告交管理部门处理。

由于福特公司的采购任务大，要核对的单据相当多，加之三票不符的情况时有发生，付账部的调查和写报告的工作量巨大，因此需要的职工很多。

为解决上述问题，福特公司进行了三次专门针对付账流程的改造。

第一次改造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送定货单（改动后的流程如图1）。

初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来好处：

采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送定货单的任务；

对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续；

而付账部的得益更多，现在它只接受来自两个信息源（采购部及物料部）的信息，核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符情况，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商，因此，这一步改革使付账部的人员就减少了75%。

第二次流程再造的核心是将核对工作由付账部转到物料部，采购部同时向付账部及物料部发送预购单。

物料部在收到货物后，立即与采购部的预购单核对，符合时就向付账部发送收货单，若不符合，就将货物退给供应商（第二次改造后的流程如图2）。

这使得付账部的工作任务只有两个：

根据采购部的预购单向供应商发送购货单；

根据物料部送来的收货单向供货商付款。

在这种情况下，付账部的人员可大大减少，后来只需要20人左右就足够了。

第三次流程再造。

这一次改造的核心是把现代信息技术应用于流程再造，利用共用数据库代替文件的传输，以提高信息传递的速度和准确性以及付款流程的效率和性能（第三次改造后的流程如图3）。

这一次的改造使公司的业务流程从量的变化发展到质的飞跃，即由统一的流程工作组来代替分立的职能部门。

经过第三次改造，人们自然想到付账部是否还有存在的必要。

实际上，定货单完全可以由采购部直接向供货商发送，付款也可以由物料部承担，这两部之间的信息处理工作可以用共用数据库进一步结合起来，而不需要由两个独立的部门去处理，再由付账部收到发票并核对后再付账。

3结论

（1）在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中“根本”、“彻底翻新”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。

首先，企业并不总需要进行彻底的流程再造，虽然实现流程再造是一项高收益的项目，但也伴随着巨大的风险。

因此，在实施前必须要明确再造的根本目标，选择合适的时机。

其次，我们所说的“流程再造”作为一种理论还远没有成熟，人们对它的内在机理以及本质规律的认识还不够深刻，方法体系不够健全，分析工具也不够得力。

一个先进的理论，只具有革命性的思想并不足以带来实践的成功。

相比大型公司或超大型集团来说，中小型企业要进行流程再造是有很多优势可以利用的。

首先，企业的规模反映到企业的组织结构，垂直系统层次较少，结构相对简单，上下级之间的距离感弱，易于调节；

横向系统（反映协调关系）跨越的部门较少，易于协调和改进。

这样为流程再造的应用以及经验的总结提供了一个良好的环境。

其次，企业的业务相对集中，企业领导容易寻找到主营业务或核心业务流程，发现其中的问题，进行再思考和改造，提高流程效率，简化过程，很多时候，对一个流程的微小调整就会给企业带来显著的效率、效益的提高。

另外，相对于大型企业复杂的企业内部、外部环境来说，中小企业的流程整体或部分的再思考更容易取得显著的成功，从而提高领导者和员工对“流程再造”思想的认识、理解和信心，为企业进行持续性的流程改进提供天时、地利、人和的良好氛围。

（2）在企业中实施流程再造，一般都是与信息技术（IT）结合进行的，但流程再造也是可以独立于信息技术之外进行的。

目前，由于国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（E-Business）的飞速发展，信息技术已经深入到企业的方方面面，这使很多企业错误的认为，仅仅提高经营过程的自动化水平及相关技术会带动整个管理的改善。

但是，正如福特公司所经历的，自动化水平的提高也许会暂时或从某个层面上提高流程的效率，例如将部门之间的协调工作交由计算机处理可提高流程的处理速度、精简人员等，但这并不能带来长久的、管理上的任何根本性改变。

值得注意的是，流程再造是一种思想，而IT则代表了一种技术。

它们对企业的不同影响就在于前者考虑“我们是否需要沿用现有流程”，后者决定“如何运用信息技术来改善现有流程”。

流程再造不只是单纯的要实现一定程度的自动化，不只单纯的依靠技术解决问题，而更在于管理的创新。

一直到现在为止，流程再造与信息技术的结合仍然是个难题。

很多中小企业在引入信息技术的时候是盲目的，它们过于追求信息技术的引入，本末倒置，忽视了信息技术是为改进企业管理和业务流程而服务的。

这样不仅容易给企业带来一定经济上的负担，也使引入的信息技术给企业带来的提高与预期产生很大差距，并且无法充分发挥信息技术的潜力。

因此，合理的掌握IT与流程再造相互结合的程度对企业来说是必须充分考虑的一个极为关键的课题。

（3）流程再造与职能型组织的相互融合。

流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。

虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂的支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。

但是，事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。

问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。

流程再造理论的不成熟对企业来说，有利也有弊。

它使该思想缺少坚强的理论支持，但也为企业流程改造提供了广阔空间。

对于中小企业来说，只要避免盲目地跟随管理改革的形势，在自身的组织管理基础上结合流程再造的思想再进行流程再造，肯定会取得立竿见影的效果。

参考文献

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EmpiricalStudyonBPR’sSuccessfulImplementationinMedium-sizedandSmallEnterprises

ChenJingLunXinyiTangJialin

（LiaoningUniversityofPetroleumandChemicalTechnology,Fushun，113001）

Abstract

BusinessProcessReengineering（BPR）isarevolutionwiththecomingofinfoera,whichhaschangedtheworkingmodeinindustrializedage,andisanewmanagementoptionandmethodsincethelate20thcentury.ThispaperintroducedthemeaninganddevelopingstatusofBPR,andthroughanalysisonaBPRreforminFordCompanyillustratedthatBPRisnotapatentofbig-sizedenterprises,butcanalsoberealizedinmedium-sizedandsmallenterprisessuccessfully.

Keywords:

BPR,medium-sizedandsmallenterprises,theoryandpractice

收稿日期：

2004-02-12。

作者简介：

陈静，女，1978年出生，辽宁石油化工大学经济管理学院硕士研究生。