我国供应链金融市场发展研究报告Word文档格式.docx

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3）不以超额利润为核心，而是通过金融业务推动主业的发展（以UPS为代表，GE剥离非主业相关金融也表明垂直化的供应链金融更符合金融本质）。

我国处于“由产而融”发展初期，零售、快消行业大有空间。

国内信息化程度低、征信体系不完善、金融创新落后，使得中小企业融资困难，而经历了几年的经济增速放缓，银行更加惜贷，优质的中小企业无法通过融资来发展壮大，为“以产带融”供应链金融模式创造了发展契机。

互联网+供应链金融，加速信息共享，优化产业链条，最终提升产业效率，前景光明。

一、欧美产业金融结合发展历程的启示

1、欧美产融结合经历了“由融而产”到“由产而融”的发展阶段

在“互联网+”的大浪潮下，几乎所有的传统产业（商业模式）都在思考着与互联网的结合，也因此受到资本市场的高度关注，当然其中也包括供应链金融。

但实际上供应链金融并非是新鲜事物，比较严谨的解释指的是“围绕核心企业，管理上下游中小企业的资金流和物流，并把单个企业的不可控风险转变为供应链企业整体的可控风险，通过立体获取各类信息，将风险控制在最低的金融服务”。

在第一大章中我们通过对欧美产业金融结合历程的梳理，以及对UPS、GE两大产业集团金融业务发展的案例分析，尝试探讨“以产带融”的发展背景。

从欧美产融结合的历程来看，主要可以分为四个阶段：

第一阶段：

“由融而产”发展盛行。

欧美的产融结合起源于19世纪末，当时的监管环境较为宽松，产业对银行的依赖使得这一时期形成了一批从金融业务衍生到产业的企业，比如洛克菲勒、摩根、三菱等。

第二阶段：

“由产而融”应运而生。

20世纪30年代的金融危机使得政府对工商企业与金融企业之间的相互持股开始限制，准入门槛

进一步加强。

但产业链上的融资需求并未减弱，产业集团设立金融部门的“由产而融”模式开始兴起。

第三阶段：

“由产而融”快速发展。

该阶段形成了卡特皮勒的“设备制造+设备金融”模式和UPS的“物流服务+供应链金融”模式，到了20世纪80年代以美国为首的西方国家再次放松金融管控。

第四阶段：

2008年全球金融危机之后，产业集团开始审视金融业务的风险，并重组金融业务（剥离高风险业务），金融业务的占比被控制在核心企业信用所能承担的范围之内。

我们比较分析众多涉足金融业务的产业巨头，可以看到有两个重要的共同点。

（1）供应链金融业务流程一旦梳理清晰，在发展初期都呈爆发态势

产业金融业务发展的初期需要一定时间去梳理业务流程，并制定战略规划。

而一旦业务梳理成熟，均呈现爆发之势。

卡特皮勒、UPS在金融部门成立之后的2-3年供应链金融业务持续快速放量，5年内保持30%以上的年均复合增速。

（2）涉足金融业务的产业集团往往都具备高资信评级

除了通用电气的GECapitalService收入占比曾一度达到集团营收的39%之外，其他集团均将金融业务的收入或营业利润占比控制

在17%以内，主要原因在于产业集团利用的是自身高评级、低资金成本的优势，而这些优势的延伸并不是无限的。

换句话说，冗余授信额度的外借是有限的，产业集团要想继续维持自身的核心地位，必须控制好自身风险，在此基础上才能带动产业集群的发展。

研究国际产业集团金融业务发展的轨迹，我们发现尽管产融结合是大势所趋，但不同企业对内部金融业务的定位存在差异。

我们拿UPS和GE两大巨头的案例，来详细阐述“以融助产”和“以产带融”两种模式的差异。

UPSCapital通过货物质押、订单融资为国际贸易中的进出口商提供金融服务，UPS集团本身由于高评级而可以获得低成本资金，再通过UPSC将低成本资金输出给客户，UPS在金融业务上赚取的直接利润较少，但通过金融服务获取了更多客户，使得公司的主业得到了快速的发展。

通用电气的金融部门初期仅仅作为推动产品销量的辅助部门，发展到如今已经成为贡献利润来源的核心部门（GE利润占比达到

30%以上），在产业部门内先形成一套金融服务的模式，再推广到集团外部，目前GE金融的业务有98%是服务集团外部客户。

2015年4月11日GECapital宣布出售贷款租赁、房地产等非核心金融业务，而保留围绕航空、能源、医疗设备等核心主业的金融服务。

2、UPSCapital的“以融助产”：

推动核心国际快递业务快速增长

UPSC成立于1998年，2001年收购美国第一国际银行后整合成UPSC，获得了美国本土的金融业务牌照之后，开始为客户提供供应链金融服务，包括存货质押、应收账款质押等融资服务，最近几年开始提供信用保险、中小企业贷款、货物保险等其他金融衍生服务。

在国际贸易的链条当中，涉及到A国的出口商和B国的进口商，双方如果地位不均等就会存在一方资金被占用的情况，UPS在承担国际物流业务的过程中对货物有绝对的控制权。

以下是UPSCapital早期业务的主要流程：

①获得了进口商提交订单信息并且已经收取出口商货物；

②UPS提前给出口商贴现可以改善上游的资金流状况；

③进口商收到货物；

④进口商按时付款给UPSC。

UPS在引入了UPSC之后，不仅赚取了物流利润，还赚取了贴现业务利差的利润；

对于出口商来说可以改善现金流状况，提高自身的周转效率；

对于进口商来说，能够改善与上游企业之间的关系。

从集团的历史收入结构我们可以看到，供应链及相关业务收入占比从2001年的5.4%提升至2007年的17.0%，之后一直稳定在17%左右的水平，该项业务的发展也经历了从2002年-2006年5年的高速发展期，在2005年增速最高达到113.1%。

这一时期国际包裹收入占比也由2001年的14.1%提升至2007年的20.7%。

UPS各项业务的营业利润率会随着全球经济变化而呈现一定程度的波动，过去12年国际包裹、本土包裹、供应链相关业务的平均营业利润率分别为14.83%、10.12%、3.45%，供应链业务的营业利润率水平相对较低，主要是为了让利客户，扩大物流业务量（UPS的供应链金融服务，其核心目的是做大做强核心主业）。

供应链金融业务带动整体收入和估值的双升：

2001年5月收购美国第一国际银行后，2001年9月股价最低触及34.8美元，而仅仅三年的时间，公司股价在2004年12月最高触及66.5美元，股价接近翻倍（+91.1%）。

2001年营收为303.2亿美元，2004年营收为365.8亿美元，期间涨幅20.65%。

2001年净利润23.99亿美元，2004年净利润33.33亿美元，期间涨幅38.93%。

股价的涨幅明显高于收入和净利润的涨幅，UPS估值提升明显（估值提升30%）主要得益于金融业务的快速发展。

3、GECapital的“以产带融”：

从扩张到收缩，成为产融结合的范本

（1）GE金融业务的发展历程

20世纪30年代的全球经济危机之后，美国政府出台法规限制了对金融机构与工商企业之间的市场准入及相互持股，从金融业发端的“由融而产”模式受到了遏制，但是以GE集团为代表的“由产而融”模式却开始盛行。

经过多年发展，最初只是GE集团内部一个辅助部门的GE金融目前掌管的资产规模已达GE集团资产总规模的77.2%，贡献集团28.9%的收入和37.8%的利润，成为GE集团的重要业务模块。

GE金融发展历程：

1905年：

初期提供部分商业信贷业务。

1933年：

拓展消费信贷业务，其目的是帮助经销商销售公司的电器产品。

1960年：

开展设备租赁业务。

1970年：

将金融业务拓展至地产、工业贷款、个人信用卡。

2005年：

GE将业务划分为基础设施、商业金融、GEMoney、医疗、工业和NBC环球六大板块。

2008年：

爆发金融危机的后半年时间里，GE股价下滑达到了83%，主要因为GE金融的商业地产、消费信贷等业务风险敞口过大（但实际上，GE金融当年盈利的下降只拉低了GE当年盈利的

15%）。

为了化解危机的不利影响，GE进行了业务重组，将业务整合为五大板块：

消费者与工业、资本金融、能源基础设施、技术基础设施、NBC环球。

这次整合最为显著的特点之一便是将散布在其他业务板块中的金融业务基本都聚集到一个单独的资本金融板块。

GE金融也由当初的推动集团产品销售服务转变为专业的金融服务，并成立了独立运作的金融公司。

整合形成的资本金融板块主要分为商业贷款与租赁

（CommercialLendingandLeasing，CLL）、GEMoney、房地产、能源金融服务和商务航空服务（GECommercialAviationService，GECAS）五个子板块。

（2）通过产业组合构建稳定现金流支持金融业务

GE集团的“3A价值法则”要求GE集团整体的信用评级必须保持在最高级别3A级，任何会影响整体评级的项目都会被否决。

在金融杠杆作用下，资金成本优势被放大，从而成为GE金融的核心竞争力。

GE通过产业板块的合理选择，构建出一个能够产生稳定自由现金流的组合，为金融业务提供了足够的资金支持。

2004年-2007年GE金融的年均资金缺口为200亿美元，GE的产业部门在剔除股息支付、并购投资之后的自有现金流年均保持140亿美元，这些现金大部分流入了GE金融的资金池。

2006年，GE完成了保险业退出计划，将财险、意外保险和商业保险业务出售给瑞士再保险公司。

选择相对成熟的、风险可测的金融业务，将利润贡献控制在30%左右的较低水平，是为了保证危机出现时，集团产业部门产生的自由现金足以覆盖金融部门缺口，维持整个集团的正常运营。

为了维持充裕的现金流，GE产业则摒弃高波动及高耗现金流业务，如价格波动较大的煤炭、新材料（受石油价格影响）等。

（3）以“产”为中心的有限多元

成立初期GE金融只是通过提供消费信贷帮助集团促销电器商品。

随着GE业务范围的不断扩张，GE金融开始向集团利益相关者，包括客户、上游供应商甚至内部员工及家庭等内部市场和其他外部市场延伸，提供各类金融服务。

但从GE金融目前的各子板块发展来看，与GE主导产业高度相关的商业贷款与租赁、能源金融服务和商务航空服务仍占据了GE金融的绝大比例。

（GECapital融资租赁的业务场景：

首先，GE金融与航空公司签署融资租赁协议；

然后，GE金融直接向飞机制造商下订单、付款采购飞机。

飞机生产完成后，飞机制造商交付飞机给航空公司；

最后，航空公司利用飞机营运收入来按期支付租金）

2015年4月11日，GE宣布将在未来两年内剥离

旗下GECapital的大部分金融业务，出售贷款租赁、房地产等业务，而保留航空金融服务、能源金融服务和医疗期设备金融业务三个核心方向。

董事会认为大规模、大批量资金支撑金融公司的商业模式已经改变，很难持续产生理想的回报。

从UPS以及GE的成功案例，我们认为有三点非常重要的结论值得关注。

1）产业集团发展供应链金融一定经历先内部梳理，再外部输出的顺序；

3）产业集团的供应链金融业务，最终将回归服务其核心主业的功能（在非核心主业，没有任何产业优势和资金成本优势）。

二、我国供应链金融“由产而融”具备发展契机

我国中小企业数量多、贡献大，但资产较轻，落后的金融工具和创新技术造成中小企业的贡献与融资支持之间的不匹配。

我们认为供应链金融与互联网技术的结合，改变了