EPC工程总承包项目招投标管理研究Word格式.docx

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采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。

epc总承包模式是当前国际工程承包中普遍采用的一种承包模式，随着我国建设项目管理水平的提高，国内越来越多的项目也采用了这种承包模式。

合理确定epc总承包招标方案、选择一支优秀的epc总承包商，是成功完成项目建设的关键。

本文就epc总承包工程招标方案策划、招标文件编制、开展招投标资格审查、招投标过程管理等几个关键过程进行了简要的分析研究。

1、合理策划epc招标方案

1.1epc管理模式的选择

epc总承包模式下有很多管理模式可以选择，选择一个好的管理模式是项目建设成功的第一步。

不同的管理模式下，所采用的epc合同策略和招标策略也是有所不同的。

目前国际上流行的有“pmc+epc”管理模式、“ipmt+epc”管理模式等多种形式，业主可以根据自身的管理机构设置及管理水平，合理选择管理模式。

我公司自2003年至今，在神华鄂尔多斯煤直接液化项目、神华包头煤制烯烃项目等项目的实施过程中，对多种项目管理模式进行了大量的尝试和摸索，也取得了一定的经验。

1.1.1业主管理团队人员少、管理力量相对薄弱的情况下，可以选择“pmc+epc”管理模式。

“pmc+epc”管理模式是指由业主通过合同聘请管理承包商（pmc）作为业主的代表，对工程进行全面管理。

对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择epc承包商、工程监理、投料试车、考核验收等全过程进行全面管理。

pmc管理模式的优点是以pmc承包商的综合整合能力、专业管理优势、成熟的项目运作程序，从业主的构想或规划入手，替业主进行项目运作和管理，成功实施项目并把它交付给业主运营。

但pmc模式也有缺点，由于国内pmc项目管理起步较晚，实力很强的pmc管理公司较少，普遍存在管理经验不足的问题，而引入国际上优秀的pmc管理公司又相对费用较高。

在神华煤直接液化项目建设初期，我公司就采用了pmc的管理模式，由于pmc管理公司费用太高，随着业主管理力量的增加、管理能力的增强，此后采用了后述的“ipmt+epc”模式。

1.1.2业主管理团队人员少，管理力量相对薄弱或者对某些专业、装置缺乏了解的情况下，还可以选择“epcm”模式。

“epcm”模式是指业主全权委托承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理。

同时，epcm管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：

设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。

我们在煤直接液化项目中的煤液化装置和煤制烯烃项目中的mto装置等，采用的就是“epcm”模式。

在epcm模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家管理公司（epcm管理方）负责实施，由epcm管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险。

当报价是以一次性总价的方式支付时，epcm管理方的财政风险虽然限制在了一定的范围内，但由于要对项目的各个阶段进行全面的管理，所以承担着另一个更大的风险，即“声誉”。

出色的epcm管理方一定会尽全力使分包商的工作准确到位，并采用一切有效的方法、优化的人员配置确保设计与施工要求，甚至超出业主的期望。

1.1.3业主组织设立了项目管理机构的前提下，可以采用“ipmt+epc”管理模式，即一体化项目管理（integratedprojectmanagement，ipmt）模式。

一体化是业主与项目管理承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的-体化。

“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。

共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。

“ipmt+epc”管理模式既可以全部由业主管理人员组成的项目主任组团队模式，也可以采用以业主管理人员为主、pmc管理人员融入业主管理团队的项目主任组模式。

神华煤直接液化项目采用的是业主团队管理的“ipmt+epc”管理模式，而神华包头煤制烯烃项目采用的是业主加pmc组成的“ipmt+epc”管理模式。

采用“ipmt+epc”管理模式的优点是有利于业主组织一套固定的专业化管理团队，确定完整的管理程序，形成整套的项目管理经验，同时也使项目的建设处于业主的直接掌控之下，能够充分保证业主项目目标的实现。

业主采取“ipmt+epc”管理模式能够达到降低成本、缩短进度、控制风险和科学管理的目的。

但采用这种模式需要业主拥有大量的专业管理人员，这些人员还必须具备较强的专业知识，有着丰富的项目管理经验，而且业主必须有源源不断的项目建设任务，否则只建一个项目的情况下，就只能为他人作嫁衣了，项目完成后，这些项目管理人员基本上不可能留在生产厂，因此人员面临解散的问题。

神华煤制油化工有限公司北京工程分公司由于有着大量的项目建设任务，成立固定的ipmt团队是必要的。

1.2epc打包方案的选择

epc招标方案策划的另一项重要工作是epc总承包的打包方案的策划。

打包方案的合理与否，直接关系到招标后所选择的承包商，从而直接影响到项目能否成功完成。

如果打包方案分得过小，选择的承包商就越多，交叉影响较大，需要总体院的平衡事项就多，容易导致的问题就会增多。

如果打包方案分得过大，所选择的承包商可能对主要装置部分内容很专长，而对其中部分内容或工艺有可能有欠缺，这样也可能导致项目建设的不成功。

打包方案应根据项目的投资规模、区域装置的分布、含专利技术的工艺包或装置情况等进行合理的分块。

我公司已建设投产的煤直接液化项目和煤制烯烃项目都是投资额超100亿元的项目，很难有如此实力强大的epc总承包商独家承包完成，而且这些项目中包含有较多的专利技术装置，如直接液化项目中的煤液化装置、煤制氢装置、低温甲醇洗装置、硫回收装置等，煤制烯烃项目中的煤气化装置、净化装置、mto装置等，都有着各自的专利技术包，各epc承包商对不同的专利装置各有所长，因此合理划分epc打包方案，直接关系到能否选择最优秀的epc承包商。

神华煤直接液化项目总投资140亿元，我们划分了16个epc合同包，包头煤制烯烃项目总投资也超过150亿元，也分了19个epc合同包。

1.3epc合同价格模式的选择

epc总承包的特点之一是固定总价，但由于采用epc模式的工程一般为投资规模较大、工期较长、技术相对复杂、不确定性较强的工程，实施过程中存在政策变化风险、涨价风险、不可预见事项风险等，这些风险一旦发生，必然产生费用的增加，fidic合同条件就约定了“因法律改变的调整”和“因成本改变的调整”的规定。

因此在确定合同价格模式时，需要考虑风险问题。

如果全部由业主承担，则合同总价会小一些，但业主风险较大；

如转移部分或全部风险由承包商承担，则合同总价相对要高一些，业主可以基于自己或委托的项目管理公司管理能力等因素综合考虑。

我公司在epc合同设置时采用固定总价，合同中允许承包商因费用变化而调价的情况不多。

在招标和合同谈判时，都要求承包商报价时须充分考虑市场价格波动因素和汇率变化的影响、合同签订后法律法规和国家有关政策变化影响以及气候条件变化、地质变化、地上和地下隐蔽设施、构筑物等所有可能带来不可预见事项的影响等，签订的合同一般采用固定总价，合同执行中遇到“因法律改变的调整”、“因成本改变的调整”和“不可预见事项风险”时，合同价格不能因此调整。

1.4其他策划

此外，epc招标方案策划中，还有很多方面需要认真策划，如招标方式（是公开招标还是邀请招标，是业主自己组织招标还是委托招标代理机构招标等）、人力资源策划、进度策划等，在此不作一一分析。

2、招标中部分关键过程管理

2.1epc招标文件编制

招标文件是承包商准备投标文件和参加投标的依据，也是签订合同的依据。

招标文件中需要充分反映业主对承包商的要求、招标工作范围和服务内容、项目目标要求、合同条件、评标办法等内容，以便投标人全面了解项目情况、业主要求，正确编制投标文件，合理报价。

同时在签订合同时，招标文件的大部分内容要列入合同之中。

因此，准备招标文件是非常关键的环节，它直接影响到项目招标的成功与否。

首先，需要选择或制定一套适合我们自己管理模式的标准epc招标文件模板。

我们经过煤直接液化项目和煤制烯烃项目等项目的招标，总结形成了一套完善的epc招标文件模板，主要内容包括：

第一册–投标须知和合同条款

第1章投标邀请

第2章投标须知

第3章技术标书的格式及内容

第4章商务标书的格式及内容

第5章合同条款

第6章评标办法

第二册–项目要求

第1章工作范围/分工

第2章服务范围

第3章项目执行要求及业主管理规定

第4章时间进度计划

第5章业主推荐的分包商清单

第6章业主推荐的供货商清单

第三册–设计基础

第1章项目设计基础

第2章工程设计统一规定

第3章项目标准规范清单

第四册–装置技术要求

第1章工作完成定义

第2章性能保证与考核标准

第3章基础设计及其他技术文件

其次，招标文件编制要动员各部门分工协作，按照各章节安排相关专业人员负责编制，并由牵头部门组织协调和汇总。

最后，要建立招标文件会审制度，经过牵头部门汇总形成的招标文件，可能还存在偏离公司整体目标意图或部分内容遗漏或各同一事项前后章节描述不一致等问题，通过各部门会审和主管领导审查，可以最大限度的避免这些问题。

2.2epc工程总承包项目招投标的资格审查管理

在进行epc工程总承包项目招投标过程中，根据epc工程总承包项目招投标的主要实施流程，对于epc工程总承包项目招投标的参与施工建设承包商进行资格审查，是进行epc工程总承包项目招投标管理的关键内容。

在epc工程总承包项目招投标中，为了选择到有资质、有能力、有类似项目承包经验的优秀承包商，我们需要对于拟建项目参与的承包商的资格预审，通过后，才能购买招标文件或参加投标。

资格审查方式可以采用资格预审或资格后审，资格预审就是先发布资格预审公告，有意参与投标的承包商先提交资格预审文件，业主组织评审委员会进行审查；

资格后审是开标时，由评标委员会对各投标单位提交的资格文件进行审查。

资格审查的主要内容有：

投标人企业证照的审查验证，包括营业执照、资质证书、特种经营许可证、安全生产许可证、银行开户基本账户；

投标人拟派项目经理和技术负责人等基本身份、专业资质、类似工程经验等的核查等。

首先是对于参与招投标承包商的企业证照进行验证，看其资格是否符合招标文件要求，是否存在证照过期失效等情况；

其次是履约能力审查，看其财务状况以及资信能力能否满足要求；

最后是对拟派项目经理和技术负责人等关键人员的基本身份、专业资质、类似工程经验等的核查，以确认这些人员及队伍是否能够承担该项目建设。

2.3开标评标中的清标管理

清标是指在评标委员会评标之前审查投标文件是否完整、总体编排是否有序、文件签署是否合格、投标报价有无计算错误等。

清标工作是epc