价值管理构建以战略为导向的企业价值评价体系整合与管理DOCX 30页Word下载.docx

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通过建立以素质模型为核心的潜能评价体系寻找产生高绩效的素质特征，建立以任职资格标准为核心的职业化评价体系对员工的潜能进行开发，建立以KPI指标为核心的绩效考核系统对员工的工作进行有效牵引，建立以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统，建立以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环体系为实现战略导向的企业价值评价体系的整合与管理。

一、以素质模型为核心的潜能评价体系。

1.能力素质模型冰山理论

1895年，著名心理学家弗洛伊德与别人合作发表了《歇斯底里研究》认为人的人格可见的只是冰山浮在水面上的部分，其实人各中看不见的是冰山下面那个巨大的底部。

能力素质模型冰山理论认为：

知识和技能只是浮在水面上的冰山浮角，而社会角色、自我概念、特质和动机是冰山的底部。

胜任素质模型

胜任素质（能力）模型（CompetencyModel）又叫素质模型。

COMPETENCY即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

　　背景资料

　　胜任素质（Competencymethod）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。

著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。

　　胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。

当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。

许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。

在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。

在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。

例如：

抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

　　在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：

“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。

在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。

并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。

他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。

这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。

　　一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。

确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。

　　1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。

也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。

　　2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。

任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。

在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。

同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。

测评的结果必须能显著的区分工作业绩。

并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。

　　胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。

它涉及到人力资源管理的各个方面。

许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。

　　胜任特征的基本内容

　　包括以下几个层面：

知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；

技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；

社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；

自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；

特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；

动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。

这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。

　　A.个人的胜任力：

指个人能做什么和为什么这么做；

　　B.岗位工作要求：

指个人在工作中被期望做什么；

　　C.组织环境：

指个人在组织管理中可以做什么；

　　交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

　　当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。

企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。

　　胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。

　　1.定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）

　　绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。

即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。

如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。

这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。

企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

　　2.选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）

　　根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

　　3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）

　　可以采用行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，简称BEI）、专家小组法（ExpertPanel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。

　　行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。

它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。

同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。

访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。

并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。

访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。

由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

4.分析数据信息。

对访谈数据进行编码。

　　5.建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）

　　在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。

　　通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。

然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。

根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

　　6.验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）

　　验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。

在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。

访谈的内容主要有三个部分：

一是被访谈对象的基本资料；

二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；

三是对访谈者的综合评价。

在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。

根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。

根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。

帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。

第4章销售部胜任素质模型

4.1销售部人员知识分级定义表

素质名称

范围

级别

行为表现

公司知识

包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等

1级

了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程

2级

了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤

3级

洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现

产品知识

包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等

了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关的几个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问

全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点），并能解答客户对有关产品的询问

精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提出合理化建议

营销知识

主要包括三大类知识，具体内容请参