RDM产品需求分析与需求管理培训教材PPT.pptx

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华成培训研发管理系列课程之,产品需求分析与需求管理产品经理、架构师、SE核心修炼,华成对企业核心价值链的理解,课程目录,1、基本概念,2、市场需求收集与分析,4、产品概念构思与筛选,3、产品需求分析与策划,5、设计需求分解与分配,研发管理推荐读物和网站,推荐网站www.prod-,www.newproductinstitute.orgwww.rdma.org,基本概念,需求的重要性,需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。

就像一条河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。

需求的定义,需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性（被顾客或内部质量保证措施）来说是必须的。

IEEE1220-1998,需求工程贯穿产品开发全过程,市场需求,产品需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,功能需求非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性DFX,书面标准事实标准,推荐参考：

http:

/,一个直观的需求例子,需求工程各个阶段方法工具支撑,需求收集,需求整理和分析,需求分解和分配,需求实现和验证,CMMI体系中的需求工程定义,把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程需求工程中的活动可分为两大类：

需求开发、需求管理,产品战略是业务决策的中心,商业模式定义,产品平台战略,产品线战略,新产品开发,新产品开发,战略愿景,产品和项目构思方法：

客户市场驱动法,产品和项目构思方法：

扩展法,业务,客户,以客户为导向投入,现有产品,全新产品,老客户,拓展客户,全新客户,以产品为导向投入,拓展产品,不做,谨慎,谨慎,创新,产品和项目构思方法：

新技术驱动法,机会创意产生方法：

观察趋势,环境趋势经济因素社会因素技术进步政治与制度因素,团队个性特征先前经验认知因素社会网络创造性,业务、产品或服务机会差距可得事物与可能事物间的差距,创意,机会创意产生方法：

解决问题,“客户的一天”,策划,实现,运营,活动,活动,问题,问题,问题,活动,活动,问题,问题,问题,演练与讨论,参考案例，基于问题分析法，思考实际业务中存在的问题，基于问题构思一个产品或业务，后续我们将围绕此构思，进行后续持续演练每个小组选派一名代表上台发表,市场需求收集与分析,需求收集过程,市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟,干系人分析决策分析关注点分析焦点小组,调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法,单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求,谁是用户？

谁是客户？

“用户”（user）是一种泛称，它可细分为“客户”（customer）、“最终用户”（theenduser）和“间接用户”（或称为关系人）。

掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。

客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。

注意不同时期您的客户完全不同,创新者,早期接受者,前期主流顾客,后期主流顾客,落伍者,鸿沟,需求采集的要点：

确定用户,需求采集的要点：

决策影响分析,市场需求的收集途径,市场活动,销售活动,用服活动,公开信息,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库,需求整理分析,报告交流,竞争者信息.,专家顾问团,高层拜访,展览,用户探针,用户大会,用户访谈,客户反馈,现场问题解决,网上设备巡检,产品介绍、投标,标杆研究,采集方法的特点,客户访谈的要点,利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题,进行单个的访谈来了解特殊客户的需求-注意被访对象的筛选-建议在客户地点进行-允许将你所见的加入客户的声音（VOC）中去,在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法访谈单个的客户资料来源：

BestPracticesSurvey,广泛的、开放式问题,历史产品使用的美好回忆,使用产品失败的经历描述,最近一次购买时所见、所想,如何自己设计会如何,其他产品的哪些功能可以考虑集成,客户试图解决哪些问题,需求收集的要点：

听的技巧,多问多听，不要推销你的想法对于听到的确认，确保理解对方的意思表现的“无知”些，让他们详细的描述或举例聚焦与人们的期望而不是问题注意倾听大家不一致的地方,真正理解客户意图,密切关注,我想我希望我要我正在找我对很感兴趣我期望我认为,“抽象之梯”法：

深入探索、了解、洞察客户需求,抽象,具体,解决方法,需求,评判,证据,通常,某一次,其他人的体验,个人经历,无法行动,可采取行动,案例：

解决方法VS需求,解决方法,需求,“满足我需求的电脑包一定是树脂材料做的”,“我每周都在各种恶劣的气候环境里使用电脑包上下班和出差，包在机场的行李搬运中，经常被挤压，磨损，划伤，到了客户现场，电脑包可能放在有水迹的工地上，也许会放在渣土地上”,尽可能了解到具体细节，关键要素防御各种恶劣天气防水防摩擦,客户需要翻译,客户之声（客户反馈/原始陈述，反映了客户所关心的和所渴望的）场景图画（基于“客户之声”的体察和发现，在头脑中产生的有关客户使用环境的印象、图画）关键要素（讲“客户之声”和“场景图画”联系，产生的关键字或词语）客户需求（包含一个或几个关键要素的一句陈述）,客户需要翻译样例,客户需求名称：

随时随地轻松查询餐厅评级客户之声“晚上又要应酬客户，找到合适的餐厅真难”场景图画下班前半小时，重要客户临时通知今晚有时间沟通一下近况，部门秘书又不在，何况在上次秘书安排的客户晚宴餐厅里遇到了好几个公司加班的人。

桌上的餐厅指南也没有尝试过，不知道品味，档次如何。

关键要素客户惊奇（主题式或者新开张的餐厅），满意，有品味，档次，快速，自助选择客户需求想拥有能快速，方便按广泛认可的餐厅评级和餐厅特色（中式料理，欧美料理，日式料理等）快速选择的服务。

地理位置，促销信息不重要。

演练与讨论,基于选择的演练项目基于回溯分析，确定客户、用户、相关干系人选定一个角色，针对此角色设计访谈问题实际小组交叉模拟：

客户需求访谈汇总整理客户访谈结果：

形成具体需求卡片每个小组选派一名代表上台发表工具：

教材后，客户需求卡片,需求收集工作反思,是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了？

通过捕捉客户的潜在需求，我们能够看到产品相关需求之外的需求吗？

哪些是我们现在知道而开始是不知道的？

我们是否对其中的需求感到惊奇？

需求调研组织中是否包含哪些需要深化理解客户需求的人？

在实际客户交流中，哪些将成为进行开发活动的优秀参与者？

市场需求常见管理模式,业务人员,部门需求接口人,产品经理,提出需求，反馈基本信息,站在本部门角度分析，需求的价值,判断需求价值、确定是否提供、提供日期、纳入具体规划、参加需求定期分析会议,产品路线图,具体项目,点子库,需求分析会议,京信通信的市场需求管理过程,经典案例分享（iPhone4）,iPhone4:

74.8mm*49.9mm,40cm1弧度7mm以上8.910mm,100ms5x5,0.51.0,75mm*75mm50mm5x4,75mm*50mm,推荐参考：

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/,用户体验设计（QQ）,产品需求分析与策划,需求整理和分析过程,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,概念选择,识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单,系统工程核心小组法DFX,$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法25个大组,BSA法AHP法15个等级雷达图SWOT,未来需求是否充分考虑价值创造（4步法）产品包需求概念甄别电梯测验,什么是系统工程？

产品需求相关的角色定义,市场需求业务专家负责,制造需求制造专家负责,测试需求测试专家负责,服务需求服务专家负责,整合、折中,产品包需求SE、LPDT负责,STEP1：

整理单项需求（工具：

黄纸贴）,STEP2：

需求归类,进度管理,报告管理,需求要涵盖客户购买的全方面因素,$priceAvailabilityPackagingPerformanceEaseofuseAssurancesLifecyclecostsSocialinfluences,$APPEALS要素展开,识别冲突（冲突矩阵法）,需求,需求,STEP3：

狂想（方法：

头脑风暴法）,与众不同的新奇想法其他产品功能的借鉴客户还可能需要的深层次需求每个人都要开动脑筋思考,STEP4：

定义归类后的需求组,层次1标题,原始陈述,原始陈述,层次1标题,原始陈述,原始陈述,原始陈述,层次2标题,黑色字体,红色字体,蓝色字体,优先筛选法非限制选择标记有重点的选择标记,贴点法,KANO模型,客户满意度,客户不满意度,很好的执行,很差的执行,基本需求,最好满足的需求,兴奋需求,Kano模式,需求重要性定义（BSA）,B（Basic）：

基本需求S（Satisfied）：

让客户更满意的需求A（Attractive）：

更有吸引力的需求,BSA,需求群权重确定,需求群,设置需求群的重要性和权重,10=绝对最好9=显然的领导者8=在前2名内7=位于前3-5名6=在市场中普遍被认为是优秀的5=大多数购买者能接受4=有25%-35%的购买者不能接受3=大多数购买者不能接受2=极不满意1=完全不合格,选择两个友商进行对比（雷达图）,分析差距，找改进点,客户为什么认为我们比较差，X有哪些我们可以借鉴，X表现就十全十美了吗？

能否超越他们？

客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁如何？

还能做的更好吗？

南方电网购买设备：

客户和竞争对手分析,有所不为，才能有所为,戏剧性的巨大差异（哇！

）,是什么可能是什么.不可能是什么,12核心利益：

44%3个以上核心利益：

37%,市场需求与产品规划协同,需求优先级确定方法,设置权重（优先级确定）,用数字来表示重要性以排列需求组基于与客户的经验，依靠团队以决定权重基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估需要在成本、速度与相对正确性之间进行平衡调查参与最初问卷访谈的客户以判断权重的相对重要性,QFD,QFD：

Qualityfunctiondeployment,演练与讨论,基于选择的演练项目，采用头脑风暴、黄纸贴法、打点法、汇总形成产品需求（产品特性）清单，需要涵盖产品的尽量多的方面每个小组选派一名代表上台发表工具：

教材后，产品包需求表,产品概念构思与筛选,价值创造的四步动作框架,青铜器RDM的价值创新,警惕黑洞（SweetSpot）,有所不为,大公司为什么会倒闭？

时间,时间,A市场的性能定义,B市场的性能定义,第一代技术,第二代技术,第二代技术,破坏性创新,领先法则：

第一、唯一,第一个到太空,第一个奥运金牌,美国第一任总统,概念选择,概念是让某种产品或者服务不同于其他产品和服务的核心信息,概念A,概念B,概念C,概念评估,为概念选择提供依据,为标示风险提供依据,优化已有概念,优化已有需求,产品概念、价值定位“我为什么应该向你购买？

”,概念甄别方法：

电梯测验,第一步：

描述机会和需要解决的问题（20秒）第二步：

描述本产品或服务是如何满足机会和解决问题的，具体给消费者带来的核心利益（20秒）第三步：

描述会取得的结果，对公司的价值（20秒）第四步：

用概括的语言（最好是一句话）将上述3点的精髓表达出来（5秒）,产品概念的测试,概念评估与测试是否是能激发热情和感情投入的绝好主意？

是否可信？

是否与需求或者挫折相关，前提假设是否正确？

是否有改进该想法的办法，以更好的满足需求？

产品概念选择概念的价值（15分）概念的可信度（15分）,新概念的名称（1n）产品概念的文字与图像描述客户需求（问题假设）核心创意解决方案：

功能和性能特征对客户的利益新产品原型草图,新颖型、需求的满足性、操作方便性、整体吸引力、技术实现难度、成本,视觉锤+心智钉,NothingcomesbetweenmeandmyCalvins,谁说你不可以又庞大又灵巧。

与狼共舞，方显英雄本色,演练与讨论,基于选择的演练项目，按照价值定位描述模板，定义演练产品的价值描述，