薪酬方案完整版Word下载.docx
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目前，公司的主要部门有：
销售部、财务部、生产部、人资部、技术部。
组织结构图如下：
华
车
仓
中
东
南
间
储
销
一
—-
处
售
*■
口
新
项
产
目
品
-一-
研
部
发
人行力
政资
处源
图1:
公司组织结构图
技
行
生
术
政
财
人
务
事
公司在职职工300人，其中中高层管理人员6人，其他管理类的人员56人；
科技人员60人（研究生以上学历8人，本科学历45人，大专学历7人），其余为从事生产的职工178。
岗位及人员情况如下：
表1:
公司岗位表
部门
岗位
总经理
财务部
部门经理
财务主管
会计
出纳
行政人资部
劳资专员
人事主管
行政专员
生产部
车间主管
设备技术员
质检员
仓储主管
保管员
操作工
技术研发部
项目主管
研发主管
产品研发员
产品工艺员
销售部
区域经理
省级主管
销售主任
销售文员
销售技术员
企业从成立到目前，一直采用一种平均式的薪酬制度。
对此员工的意见越来越大，员工
流失率越来越高，到上年末，核心员工流失率已经达到10%，进而对企业的生产、经营发
展造成了影响。
企业领导经多方研究，决定重新对企业的薪酬制度进行设计。
希望以薪酬来
激发员工，吸引人才、留住人才，增强企业的竞争能力，使企业的发展能更上一个台阶。
薪酬方案确定（浮动薪酬及福利项目设计）
图2:
薪酬方案设计步骤
公司案例背景分析
薪酬策略确定
职位分析薪酬市场调查
三、方案设计:
（一）案例分析与薪酬决策
1、飞鸿公司案例分析：
行业：
飞鸿公司是一家以生产轿车零部件为主的制造企业。
规模：
公司成立至今已有5年了，公司在职职工300人。
产品：
多种汽车型号汽车零部件。
产品
已达到国际同类产品的技术水平，可替代进口并出口国外。
产品质量、服务质量一直受到顾
客的好评。
公司的经营状况：
产品
质量、服务质量一直受到顾客的好评，生产的产品深受客户的称赞。
公司生产的产品配套车
型已有40余款乘用车。
可是，因为薪酬制度的关系到上年末，核心员工流失率已经达到10%，
进而对企业的生产、经营发展造成了影响，经营状况不容乐观。
公司的组织结构：
科技人员60人（研究生以上学历8人，本科学历45人，大专学历7人），其余为从事生产的职工178。
公司薪酬现状及问题：
企业从成立到目前，一直采用一种平均式的薪酬制度。
对此员工的意见越来越大，员工流失率越来越高，到上年末，核心员工流失率已经达到10%，进而
对企业的生产、经营发展造成了影响。
公司采取的措施：
领导经多方研究，决定重新对企业的薪酬制度进行设计。
所需解决的问题及目标：
希望以薪酬来激发员工，吸引人才、留住人才，增强企业的竞
争能力，使企业的发展能更上一个台阶。
2、飞鸿公司薪酬构成形式及理由
表2:
公司薪酬构成表
层级
职位
薪酬组成
高层
总经理、部门经理
年薪制（基本工资+福利）
中层
销售部区域经理、财务主管、人事主管、车间主管、
项目主管、研发主管、省级主管、销售主任、仓储主管
基本工资+绩效工资+福利
甘日
基7层
设备技术员、质检员、劳资专员、会计、出纳、行政专员、保管员、操作工、产品研发员、产品工艺员、销售文员、销售技术员
飞鸿公司薪酬现状，采用一种平均式的薪酬制度，缺乏激励性，难以体现不同岗位间的
价值差异，降低了员工的工作积极性；
缺乏吸引力，难以留住高层次人才，同时也难以吸引新员工的加入，导致企业企业的生产经营状况受到了严重影响，为了激励员工、留住人才、吸引人才，增强企业的竞争能力，使企业的发展更上一层楼，我们采用基本工资+绩效工资
+福利的薪酬构成形式，从而提高生产效率，加强企业竞争力。
3、飞鸿公司薪酬构成比例及理由
表3;
公司薪酬构成比例表
年薪制（企业年度绩效考核，预期目标完成度等）
（5:
3：
2）
设备技术员、质检员、劳资专员、会计、出纳、行政专员、保管员、操作工、产品研发员产品工艺员、销售文员、销售技术员
（6:
1）
在公司背景分析的基础上，我们决定采用高弹性薪酬模式。
基本薪酬是依据员工本身所具有的能力，而对员工支付的经济型报酬，相当于一种稳定薪酬。
对员工业绩能力无激励作用，浮动薪酬，是依据个人业绩与能力，还有公司业绩来决定的，具有激励性与灵活性，可操作性比较大，可以给员工刺激，让员工工作更加优秀。
高稳定薪酬模式非常不利于公司发展，所以我们采用了高弹性薪酬模式，就是看重这种
模式对员工的激励作用，这种模式注重员工收入与业绩相关，这可以调动中高层人员的积极
性，且让基层员工对工作也有了目标，提高了基层员工的工作热情。
虽然这种策略会损伤一
部分员工的利益，对基础员工的收入造成影响，但从长久来看，这种薪酬模式是最有利于公司发展的，所以我们采用了这种对公司利大于弊的模式。
4、薪酬水平决策：
混合型薪酬水平
中高层管理人员和技术类人员高于市场平均水平；
一般生产人员、管理人员、销售人员
与市场平均水平持平。
公司员工流失率越来越高，尤其是核心人员的流失所以中高层管理人员和技术类人员工资要高于市场平均水平。
出于控制成本考虑，一般生产人员工资应与竞争企业持平就可以，而销售人员应以绩效工资为主，基本工资与市场平均水平持平。
（二）职位评价
表4:
报酬要素权重及等级点值分配表
报酬要素
要素定义
权重
%
点值
1
等
2
3
4
5
风险控制
风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性
10
100
20
40
60
80
指导监督
上级主管部门对下级主管部门在
业务上的指导监督
50
30
决策层次
按决策的层次分类不同的决策
工作经验
以前实习或者工作过程中积累的
技能和熟练度
8
16
32
48
64
专业技能
在教育者的指导下，通过学习和训练，日渐形成的操作技巧和思维活动能力
15
150
90
120
学历
指曾在哪些学校肄业或毕业
知识多样性
指能够融合各种范畴的知识去促
成一件工作的完成，也可以对其
有不冋的培养方案
12
24
72
96
工作复杂性
指在工作中履行职责的复杂程
度，判断基准根据所需要的判断、
分析、计划水平而定
工作紧张程度
人在工作状况下精神及肉体两方
面对外界事物反应的加强
创新与开拓
根据确定的目标与需要灵活地、创造性地运用已知的一切知识与信息产生出某种具有独到见解的、新颖的、具有开拓性的而富有积极社会价值的精神产品或物质产品的能力。
工作的危害程度
将职工工作时承受的职业危害的轻重程度
工作环境
指公司员工周围的人和物体。
周围的人指自己的同事，老板，以及合作伙伴
6
18
合计
100%
1000
表5:
职位评价标准
点数
等级标准
一等：
有一定的风险存在，对公司损失较小，损失为500-1000兀
二等：
有风险存在，会公司造成一点损失，损失为1000-5000兀
三等：
有风险，给公司带来明显影响，损失为5000-50000兀
四等：
有较大风险，给公司带来严重损害，损失为50000-1000000
五等：
有极大风险，发生问题不可挽回，导致经济危机甚至倒闭，
损失为1000000以上
不监督指导任何人
监督指导3〜6名员工，或1名基层管理人员
监督指导7〜10名员工，或2名管理人员
监督指导2名以上基层管理人员，或4名中层管理人员，与同等级之间相互监督
监督指导4名以上高层管理人员
工作中常做一些个人决疋，一般不影响他人，对公司不造成影响
工作中需要做一些决定，只影响与自己有工作关系的员工，对公司的不发工作会造成短期影响，最多3-5天
工作中需要做一些对同工作性质的人员有影响的决定，对部门工作会造成短期影响，最少一个月以上
需要做一些大的决策，但需与其他部门负责人员协商，对公司的某个部门或其他部门造成长远影响，最少半年以上
工作中需参加最高层次决策，对公司的发展会造成长期影响，最少1年以上
1年以下
1〜2年
2〜3年
3〜5年
5年以上
了解本专业工作技能，照早办事，具有元成一般性工作能力
了解并初步掌握本专业工作内容及政策规定，
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