敏捷供应链管理初探Word格式.doc

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导言

敏捷供应链是在上个世纪九十年代末期提出，随着计算机与网络技术的日渐成熟，互连网以及以互连网为平台的各种网上应用如火如荼，在给传统产业带来无限商机的同时，也带来更多的挑战。

首先，经历多年的激烈竞争的历程，企业之间的竞争也已达白热化的状态。

产品生命周期愈来愈短，产品更新换代速度愈来愈快，为企业盈利的新产品寿命比工业社会的产品明显缩短；

其次，随着BTOB、BTOC各种模式电子商务的应用，全球物流配送系统的迅速发展，跨地区，跨国界网络交易行为的边际成本趋平，任何一家企业都将面临国际化和全球化的市场竞争；

第三，消费个性需求复归，许多消费都不再满足于毫无个性化的流水线产品，他们更希望能够影响，最好是亲自参与到产品的设计制造过程中来，而网上开办的个性订购使这种需求成为可能。

　因而，在竞争环境的发生显著变化条件下，单纯依靠企业内部资源孤军奋战的竞争形式显得力不从心，取而代之的是跨企业甚至是跨行业的联盟竞争成为网络时代主流。

协作突破企业边界，促使供应链从线性向网络变革，以适应多变、速变和瞬变的环境，致使敏捷供应链时代已来临。

一、敏捷供应链的内涵及特点

2001年中华人民共和国国家标准《物流术语》中将供应链定义为是“在生产及流通过程中，涉及到将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业组织所形成的网链结构。

”这是一般意义上的概念，没有突出敏捷性和战略联盟性等，存在许多不足。

而所谓敏捷供应链，是指以核心企业为中心，通过对资金流，物流，信息流的控制，将供应商，制造商，分销商，零售商及最终消费者用户整合到一个统一的无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟，以便对环境的变化具有较快的响应能力。

敏捷性是美国学者在上个世纪90年代初提出的一种新型战略思想，当时提出这种战略思想主要是针对制造技术领域（即所谓的敏捷制造），目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。

在竞争日趋激烈，市场要求更为复杂多变的网络时代，笔者认为有必要将敏捷化思想运用于整条供应链管理，究其实质就是在优化整合企业内外资源的思想上，更多的是强调了供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。

1．敏捷供应链的内涵

同一般供应链观念相比，敏捷供应链有着显著不同的内涵：

（1）战略目标。

传统管理思想的灵魂是高成本，低效率，而这一思想的理论假设是认为消费者偏好更多地倾向于价格和制造质量。

一般供应链管理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需求的瞬时响应。

（2）资源观念。

一般供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，而敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，它扩展到社会资源的集成，实现对企业内外资源的最佳配置。

（3）供应链驱动方式。

依赖传统生产组织方式是很难真正实现以需定产的，因为缺乏实时按单生产的能力，一般供应链管理只能按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行，结果造成各个环节大量库存的堆积。

敏捷供应链在敏捷制造技术、信息技术（IT）及并行工程技术（OE）的支持下，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，降低了整条供应链的库存量。

（4）组织机构构建。

新战略依赖新型组织机构，敏捷供应链的成功实施依赖于虚拟组织的构建，即：

若干相互关联的厂商，基于战略一致性而构成的动态联盟。

与传统的实体组织相比，虚拟组织具有如下几个特点：

①超组织性，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目由相关结点企业形成的联盟；

②动态性，虚拟组织不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时，原先的组织即刻解体；

③网状组织，它改变了传统的等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。

（5）与结点企业的关系。

一般供应链观念没有超越企业的边界，依旧把供货商看成讨价还价的利益博弈对手，把客户看成服务对象，敏捷供应链突破以往框架，重新定位与上下游节点企业的关系，与供货商结成利益一致的合作伙伴，客户则被看成是企业能够创造价值、使产品增值的重要资源。

（6）对环境响应的差异性。

一般供应链是对预料中的意外事件进行有计划的响应，而敏捷供应链是对不可预测的变化进行的响应。

2．敏捷供应链特征

与一般供应链相比，敏捷供应链包含以下几个特征：

（1）市场敏感性

所谓市场敏感性是指企业应该掌握并对实际需求进行反应能力。

即是指供应链具有从最终市场获取实际需求信息并对其做出迅速反应的能力。

企业的生产计划应该以实际需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的需求预测。

现代科学技术使得厂商可以直接获取终端销售数据（POS数据）。

比如：

戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有库存，而只是对部件，如硬盘、内存、键盘等持有少量库存，用户通过戴尔的因特网根据自己的需求对机器进行在线配置并下定单。

当收到客户下的定单后，戴尔的电子商务系统将自动向工厂下达制造工单并向相关的供应商发出采购定单。

这样供应链上各节点企业直接从最终市场获取客户实际需求信息并对其做出快速反应的能力已大为增强。

因此，对来自供应与需求变化的响应能力是其衡量市场敏感性的重要指标。

（2）组织虚拟性

组织虚拟性是指供应链中各企业通过信息技术连接起来，组成暂时性的网络动态联盟，共享资源，优势互补。

即通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟供应链，一旦联盟目标实现，联盟即行解算。

组织虚拟性的程度大小主要取决于系统集成技术等信息技术的运用程度。

在传统的实物供应链中，许多在供应链上游的企业不能掌握供应链末端最终用户实际需求，这些企业只能根本其直接下游客户的定单安排生产计划，由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上游传递产生的扭曲形成所谓的“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。

但随着因特网和XML（可扩展标记语言）的广泛应用，供应链上各节点企业能够直接依据同一信息源进行商务决策和反应行动。

这样，供应链上各节点企业通过关键信息共享，突破传统供应链和时空上的限制，与相关利益共同体接成动态联盟，形成高效率的虚拟化组织，对市场的变化做出迅速反应。

如：

思科公司是运用因特网实现虚拟供应链典范。

超过90%公司定单是来自因特网，而思科的工作人员直接过手定单不超过50%，思科公司通过公司外部网连接零部件供应商分销商和合同制造商依次形成一个虚拟的适时的供应链。

当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时所下定单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板合同厂商，同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源。

思科生产如路由器机架组装成品合同制造商通过登陆到思科公司外部网并连接至其生产执行系统可以事先知道可能发生定单类型和数量。

因此，虚拟能力（即能否形成动态联盟）也是衡量供应链是否敏捷的参数。

（3）流程集成性

传统企业出于对资源的直接控制实行“纵向一体化”战略，反映在物流管理上，最典型的便是从原料采购、成品制造到产品分销都自备库存，在比较稳定的市场环境下一般可以取得明显的规模效益。

但在竞争加速、市场需求迅速变化的今天，企业继续沿用传统的思维模式，必将难以适应竞争的需要。

事实上，每个企业的资源和能力毕竟是有限的，不可能在所有业务领域都具有竞争优势。

因此，企业要突破传统的“纵向一体化”模式，向“前向一体化”和“后向一体化”扩展，使得组织和流程更加扁平，通过资源外向配置，寻求联盟伙伴，将自己不具竞争优势的业务外包，使企业变得更有柔性，增强适应外部环境的能力。

　　流程集成就是根据市场的变化情况，以企业核心能力为基础，通过资源外用的形式，将供应链中的业务活动过程分解为相对独立的环节，重新组合成具有一定功能、紧密联系的新系统。

过程集成需要各方互相信赖，达成共识实行信息共享，形成一种彼此之间依赖性比较强的“扩展企业”。

即在链主企业和成员企业之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息共享。

通过这种流程集成的方式企业可以更关注其核心竞争力开发，被把其它活动外包出去。

现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存（VMI）。

供应商时刻监视其客户（这里是指零售企业）库存，当库存下降到一定水平的时候，供应商会自动对其进行补仓。

零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商决定补仓数量提供决策依据。

而零售企业本身则从中库存管理业务中解放出来，而可以用更多的精力研究客户需求的开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。

（4）基于网络

供应链是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。

敏捷供应链更是基于网络的联盟体。

在敏捷供应链中，个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争，我们已经进入了“网络竞争”时代，在复杂多变的市场环境中，最终能够胜出的将是能够利用市场知识和虚拟企业，能整合优化供应链各节点企业的内外资源，并借助网络平台，使节点企业及其供应链上的各项业务活动与顾客需求无缝对接，达到低成本、优质服务和快速响应的目标，从而实现供应链的柔性化运营的企业或企业联盟。

日本最大的移动电话服务提供商NTTDoCoMo从1999年开始提供手机上网服务“i—mode”。

到2002年初i—mode用户已经达到3000多万，根据DoCoMo调查多数用户每天使用i—mode发送电子邮件和上网浏览，另据统计，到2001年4月有将近30%股票买卖是通过i—mode进行的。

i—mode能够取得如此成功，与其独到的合作伙伴战略是分不开的。

NTTDoCoMo是合作伙伴战略主要特点是i—mode只专注其提供信息传输服务的功能，并为其上下游企业获取利润和发展空间提供便利，以次迅速扩大i—mode的网络效应，首先，NTTDoCoMo通过开放与协议使得手机等通信时候生产商能够容易地生产与i—mode功能匹配的手机，提高了i—mode手机的市场影响和占有率，也促进了i—mode手机价格的下降，使得更多的用户能够买得起i—mode手机。

其次当NTTDoCoMo开发i—mode协议时考虑到与现行网站广泛使用的HTML协议的兼容，使得为网站开发的内容能够很容易地转化为i—mode手机可以阅读的形式，吸引更多用户使用i—mode手机浏览网站。

再次，i—mode的收费策略也吸引了网站内容提供商乐意为i—mode制作网页，提供服务。

在i—mode之前网络内容提供商要自己向用户收取信息费，而i—mode则对经过NTTDoCoMo审核的i—mode内容提供商代为向用户收取信息费，使得内容提供商的收入得到了保证。

最后i—mode的定价策略也促使了用户能够长时间在线，以往的移动通信都是按使用时间来收费的，而i—mode则推出按数据传输量来计算费用，从而使用户可以长时间在线而不必担心支付高额的通信费。

敏捷供应链管理初探（下）

范学谦发布时间:

2008-1-1710:

12:

00来源:

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二、敏捷供应链的竞争优势分析

任何一种战略运用是否成功，取决于能否获得超过对手的竞争优势。

按照美国著名战略学家波特的观点，竞争优势的获得源于企业能够向顾客提供超过竞争对手的价值，或者是以低于对手的价格向顾客提供同等的效用，或者是以同等价格提供更多的效用。

基于波特的定义，我们可以把竞争优势描述为，在公司的任何维度或特征中所存在的不对称性或差异性，正是这些维度或特征使公司能够比竞争对手更好地服务于顾客