物流管理戴尔联想供给链分析文档格式.docx

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戴尔公司的直销模式消除中间商，如此就减少了没必要要的本钱和时刻，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

这种直销模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一名消费者定制并提供具有丰硕配置的壮大系统。

通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

在坚决的直销理念指引下，通过20连年的进展，戴尔公司己经从1000美元的创业资本进展成为行业内增加最快、获利最多的企业，直接商务模式的领提倡者和领导者。

2008年戴尔公司全世界营业额达579亿美元，全世界共有约78，700名雇员，在财富500强中名列25位。

上一财年第四财季中，公司收入达144亿美元，营业利润为亿美元，现金和投资总额共计125亿美元；

戴尔公司的直销网站的84个国家站点，利用20种语言/方言和26种货币，每季度的访问量超过20亿次，为全世界最大的电子商务网站。

二、联想集团简介

　　新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

　　1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

　　2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改成此刻的“Lenovo”。

“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。

同年，联想以亿美元亿美元和IBM的5亿美元欠债）的价钱收购IBMPC事业部，并取得在5年内利用IBM品牌权，成为全世界第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全世界第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：

第一，宏碁第一次超越戴尔上升到了排名第二的位置；

第二，在美国PC市场，惠普继今年第一次超越戴尔以后，那个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；

第三，联想PC业务的增速在今年第一次达到了两位数为18．2％，成为增加率仅次于宏碁的PC厂商。

）。

联想总部大楼联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴和与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

联想在全世界有19000多名员工。

研发中心散布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京和美国北卡罗来纳州的罗利。

它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！

三、供给链理论基础

供给链是物流向上和向下的延伸，包括了知足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供给商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。

供给链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。

而如何合理地管理信息流、产品流和资金流，则是供给链取得成功的关键。

供给链的每一个环节都执行不同的程序，并与其他环节彼此作用与影响。

典型的供给链可能包括很多不同的环节.

供给链运营的驱动要素：

供给链运营的驱动要素有四个——库存、运输、设施、信息。

库存是指供给链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品库存之所以在供给链中存在是因为供需不匹配。

若是需求是持续稳固的而供给能力又完全能够知足需求的话，库存就没有存在的必要了，但是现实的情形是需求很难精准地预测到，所以库存的存在成为一种必要，以应付供不该求的状况。

库存的另外一个显高作用是利用生产和销售中存在的规模效益降低本钱。

库存对供给链中的物流周转时刻和销售速度也有显著影响。

库存是一把双刃剑，若是对库存管理得不适当，也会带来严峻的经济损失因此，供给链管理下的库存控制，应在动态中达到最优化的目标，在知足顾客服务要求的前提下，力求尽可能地降低库存，提高供给链的整体效益。

运输是指为了使物品从生产者手中转移到消费者手中而发生的物品的空间位移。

运输费用是供给链本钱的重要组成部份。

运输方式的选择对供给链的反映能力和获利水平有专门大影响。

快速运输能提高供给链的反映能力，却会降低供给链的获利水平。

所以厂商是不是有必要选择快速运输，需要在反映能力和获利水平之间作出衡量。

设施是指供给链网络中物资贮存、装配或制造的地方。

它们是库存商品运输的目的地或来源地。

在设施体系中，库存商品或转换成另一种形式（制造），或在运往另一个阶段（仓储）之前寄存起来。

信息包括整条供给链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析。

信息很有可能是供给链运营中最大的驱动要素，因为它直接影响其余每一个要素。

四、戴尔供给链的运作模式

戴尔供给链

戴尔的供给链和普通的运算机厂商不一样，戴尔的供给链只包括顾客、戴尔及其供给商。

供给链如图所示。

图戴尔供给链

从图中咱们能够看出，在戴尔的供给链中排除批发商、分销商和零售商的存在而从顾客手里直接拿到定单，从那个环节中戴尔节省了大量的分销渠道的费用（排除分销商对其利润的瓜分），大幅度的减少了产品的本钱，为戴尔公司的低价竞争奠定了基础（Dell公司把这种节约下来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其产品更具竞争力）。

同时这也与戴尔在销售方面所采取的直销模式相配合。

戴尔供给链的特点

戴尔的每一台生产线生产的产品都是“名花有主”的，通常电脑从工厂出来以后就送到客户的手里，即所谓的链条式生产线，一台机械放在生产线一头慢慢移动，每一个操作员在他自己的那一站加入所需的零部件，一直到生产线的结尾。

戴尔在全世界上的生产都是如此的。

每一个工作区的链条上有不一样的规格，每一台机械都有它特殊的规格要求，每一个批量就是一台机械。

每一个操作员都要了解每一台机械要什么样的CPU，要装什么样的软件，等它再次回到生产线的时候已经变成一个不同凡响的机械，它很有可能与前一台和后一台都不一样，这就是戴尔电脑与其他生产商不同的地方，也是整个供给链中不同凡响的地方。

戴尔还有一个比较特别的地方，所有的厂商都是与戴尔一样拥有足够的财务来支撑他们与戴尔之间的商业来往。

这些厂商都在戴尔的厂区周围设置有循环式仓库，厂商有义务按照合约保留两周的库存。

只有少数像CPU如此的重要零件戴尔才有一部份库存，这就是戴尔有4-5天的库存的原因之一。

因此戴尔不存在像其他厂商有那样很头痛的问题即产品到了周期后要留下来多少，或说结束的时候还有专门大一部份库存。

若是产品在生命周期结尾有太多的库存，这对管理来讲就是一个专门大的问题。

对于戴尔来讲就没有那么多的库存，只有当运输零部件的货柜靠上码头后，门一打开后才算它的库存，之前的进程都不算是戴尔的库存。

而一旦产品生产完到包装后就可以够直接输送到客户手上，停留的时刻超级短，只有几个小时。

通常从零件变成产品，真正停留在戴尔的时刻只有几个小时算了。

戴尔的全世界供给链管理

戴尔在全世界供给链管理方面的主要做法有以下几点：

（1）成立与供给商之间长期互利的战略合作关系

第一戴尔会把自己的供给商维持在必然的数量上，如此就可以够让供给商能够

在戴尔这里取得足够多的业务。

如此也能够保证戴尔以有限的人力和供给商配合。

就是如此的策略让戴尔与供给商都有利可图，所以供给商才会把自己的仓库成立在戴尔厂的周围。

在给了供给商足够好的利益下戴尔对供给商的选择也就比较苛刻了，戴尔亚洲全世界采购董事总领导钟维思说，戴尔会从下面几个方面动身来选择供给商。

环保与员工福利――戴尔超级注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供给商能够注重环保而且专门好地对待自己的员工。

这是一个大体前提。

本钱领先――戴尔会将供给商与其他同类型的供给商做比较，看其在本钱上是不是具有优势。

技术产业化的速度――供给商的生产技术水平如何？

可否把新的技术迅速形成规模化的量产？

持续供给能力――戴尔会从供给商的财务能力、此刻跟哪些厂家合作、供货的情形如何、能够做到几天的库存量等方面来考察供给商是不是有专门好的持续供给能力。

服务――供给商可否知足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。

品质――这是最核心的因素。

戴尔会对供给商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供给商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户利用的环境里进行评测，来保证产品的品质。

（2）运用电子商务技术提高供给链管理效率

从1996年开始，戴尔就把产品放在网络上开始销售，通过公司的网站用户能够随时阅读戴尔的全系列产品而且进行在线定制，用户会取得相应的报价，确认订购以后用户还能够通过网络随时监测产品的制造和送货的全进程。

网上的电子支付让戴尔创造了难以想象的负营运资金占用记录。

顾客在网上订购产品、在网上支付费用以后戴尔才向供给商付款购买零部件，所以戴尔是先收货款然后支付本钱的。

如此的财务模式是其他公司想都不敢想的。

（3）增强信息的搜集与分析，及时预测并应对突发事件

零库存、JIT等好的生产方式的采用让戴尔将竞争对手远远的抛在脑后，但如此也使戴尔成了一个相对不稳固的公司，因为对于一家天天产量高达8万台电脑的公司，却几乎没有生产配件库存，任何事件都可能致使整个生产线的停顿，哪怕是一颗小小的螺丝不能够及时送货。

而戴尔是如安在如此的情形下生存是呢？

秘诀就是用信息取代库存，而不用那无谓的库存来换取所谓的安全。

戴尔公司现任CEO凯文·

罗林斯有一句名言：

“库存就像鱼一样，你抓住它的时刻越长，它就腐臭得越快。

”戴尔成立了专门的组织，负责搜集全世界关于电脑零部件供给方面的各类信息，了解有无可能影响供给的突发事件，若是可能发生那么会是在何时发生，程度怎么样，对材料的影响怎么样。

任何有可能造成对生产有影响的情形他们都会反映到采购部门，采购部门会及早的采取应对办法。

（4）预测顾客的需求并采用必要手腕及时调整供需之间的不平衡

戴尔对供给链的管理还包括了——顾客管理，戴尔通过对顾客的需求的预测能够在必要时采取相应的办法进行需求调节，如此能够最大限度的消除供需之间的不一致现象。

市场的预测与实际的需求是有必然的不同的。

一旦出现了这种情形戴尔会及时的采取相应的办法进行需求调节。

例如，市场对于15寸显示器的需求突然增加，戴尔不能够及时的供给，那么戴尔会当即的开始针对17寸显示器进行特别的促销活动，将市场的需求引导到供给商所能提供的产品上去，这种方式被称之为“需求调整”。

通过对那个方式的运用戴尔几乎自己的存货资产。

从上面四点咱们能够看到，戴尔的供给链能够说是世界的典范，其高效的供给链运作和物流体系让其拥有无可比拟的竞争优势，使其在众多的竞争者脱颖而出。

戴尔供给链成功的原因

（1）戴尔开创的直销模式

通过直销模式戴尔能够免去中间商的利润，随时掌握市场的真实需求，没有

季节性和预估准确与否所带来的风险,戴尔每生产出来的电脑都是有人买去的。

直销还能够快速的把市场反映到生产部门

（2）网络的出现

网络的出现让戴尔的信息传递更快，Internet没有时差没有距离，是最有力的直销工具，网络能够使直销模式表现得淋漓尽致，如虎添翼。

（3）企业的延迟运作战略

延迟策略主要表此刻戴尔每种产品的出来一般都是在产品比较成熟的时候

才开发，如此能够保证产品的一个经济和质量。

（4） 

把顾客和供货商的营运活动一路整合进来

　　戴尔用「供货商关系管理」（SRM）系统来管理全世界各地不同供货商，包括做预估、定货、出货、品质、物流和服务等，便于评鉴供货商，作为选择成为长期伙伴或汰换的依据。

供货商关系管理等于是供给链管理的延伸，从物料管理进入更深层的信息流通，让合作关系更紧密。

戴尔成功实施供给链的方式

戴尔供给链的模型

戴尔采购零配件的时候不是收到定单后才开始