管理学复习提纲附参考答案Word格式文档下载.docx

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相互关系：

第一决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

第二组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；

第三创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

管理者的角色与技能

角色：

人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）

技能：

技术性技能：

运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；

人际关系技能：

成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；

概念性技能：

将观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力

泰罗、法约尔、韦伯、梅奥的管理理论的主要内容

泰罗的科学管理理论：

工作定额、能力与工作相适应、标准化、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分开、职能工长制、例外原则、工人与雇主间一次彻底的“精神革命”与“思想变革”。

法约尔一般管理理论：

法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动。

（商业的、财务的、安全的、技术的、管理的、会计的）六类基本活动中，管理活动处于核心地位。

即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。

14项管理原则（劳动分工；

职权和职责；

纪律；

命令的统一；

指导的统一；

个人利益服从整体利益；

报酬集中化；

等级制度；

秩序；

公正；

人员的稳定；

首创精神；

团结精神）

韦伯的“理想的行政组织体系”理论：

组织活动要通过职位或职务而不是个人与世袭地位来管理，但他也认识到个人魅力对领导作用的重要性。

人类社会存在３种为社会所接受的权力：

--传统式权威：

传统惯例或世袭得来。

--超凡权力（个人崇拜式权威）：

来源于别人的崇拜与追随。

--法定权力（合法权威）：

理性——法律规定的权力。

梅奥人际关系理论：

⑴工人是社会人而不仅仅是经济人。

⑵在组织中存在着非正式组织。

⑶生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

学习型组织理论

彼德·

圣吉的学习型组织理论:

：

学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。

五项修炼（自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考）

道德与社会责任

古典观视角:

企业的唯一目标是追求利润,在股东利益最大化过程中,自然也就实现了社会最大化的福利。

社会经济观视角：

企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。

企业在力所能及的范围内进行些社会责任活动相当于投资，并且，这种投资从长期看可以使企业的收益增加。

第二章

决策的过程：

识别机会或诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果。

决策遵循的原则主要有：

满意原则、最优原则、合理化原则

最优标准：

（泰罗观点）任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。

追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。

满意标准：

（西蒙的观点）根据目前的认识确定未来的行动总是有一定风险的，也就是说，各行动方案在未来的实施结果通常是不确定的。

在方案的数量有限、执行结果不确定的情况下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。

合理性标准：

（孔茨的观点）主管人员必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。

孔茨强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行决策抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。

现代决策应当遵循满意准则而非最优准则。

要点：

最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：

①决策者了解与组织活动有关的全部信息；

②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；

③决策者能够准确的计算出每个方案在未来的执行情况。

但是这三个条件都难做到：

1、组织内外的一切对组织的现在和未来都会直接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的所有信息；

2、对于收集到的有用信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；

3、任何方案都要在未来实施，人们对未来的认识是不全面的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

决策的分类：

一、战略决策、战术决策与业务决策；

二、集体决策与个人决策；

三、初始决策与追踪决策；

四、程序化决策与非程序化决策；

五、确定型决策、风险型决策与不确定型决策

定性决策方法

头脑风暴法：

针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

讨论原则：

各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；

建议不必深思熟虑，越多越好；

鼓励独立思考、奇思妙想；

可以补充完善已有的建议。

名义群体法：

是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。

像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。

德尔菲法：

它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。

步骤：

根据问题特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；

将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；

主持人收集并综合他们的意见后，将综合意见反馈给专家，请他们再次发表意见；

如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止，最后形成代表专家组意见的方案。

影响决策的因素：

环境；

组织自身；

决策问题的性质；

决策主体的因素

第三章：

计划的各种类型：

1．长期、中期和短期计划；

2.业务计划、财务计划、人事计划；

3.战略性计划、战术性计划；

4.具体性计划、指导性计划5.程序化计划、非程序化计划

计划的编制的过程：

确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行的行动计划、制定主要计划、制定派生计划、用预算使计划数字化。

目标的性质：

层次性、多样性、网络性、可考核性、可接受性、挑战性、目标的伴随信息可反馈性

计划的各种类型

目标管理

定义：

目标管理是使所有员工的努力都集中到目标上来，用最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。

它的涵义是指管理者以工作目标来管理员工，而不是以工作手段管理员工。

基本思想（特点）：

任务必须转化成目标；

上下级共同制定目标；

自我控制、自我指导；

绩效考核。

过程：

制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。

计划实施的方法（了解）：

网络计划技术：

通过网络形式表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系。

把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

滚动计划法：

采用近细远粗的方法，即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起，在近期计划完成后，再根据计划的执行情况和环境变化逐步细化并修正远期的计划。

第四章

战略性计划：

是指用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

核心能力：

是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。

特征：

用户价值、独特性、延展性

迈克·

波特的行业竞争分析的主要内容：

（五力模型）行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。

根据美国著名的战略管理学者迈克尔·

波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡（可以以图表标注解释）。

价值链：

波特教授认为：

企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

基本竞争战略：

成本领先战略、特色优势战略、目标集聚战略

基于核心能力的成长战略（企业内）：

一体化（前向一体化、后向一体化、横向一体化）；

多元化战略（同心多元化、横向多元化、混合多元化）；

加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）

基于核心能力的成长战略（企业外）：

战略联盟、虚拟运作、出售核心产品

防御战略：

收缩战略、剥离战略、清算战略

第五章

组织：

组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

组织设计的影响因素：

环境的影响；

战略的影响；

技术的影响；

组织规模与生命周期的影响

组织设计的原则：

1.专业化分工原则2.统一指挥原则3.控制幅度原则4.权责对等原则5.柔性经济原则

管理幅度与层次

组织部门化的基本形式：

组织部门化形式：

职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网路型结构

组织层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。

管理层次是指组织中职位等级的数目。

管理宽度与管理层次成反比关系。

组织结构的基本类型：

职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、动态网络型

扁平结构与直式结构的特征与优缺点。

扁平型结构：

管理跨度宽，管理层次少

优点：

管理所需的管理人员少，管理费用开支低；

管理层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。

缺点：

管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益；

下属缺少更多的提升机会。

垂直型结构：

管理跨度窄，管理层次多

具有高度的权威性和统一性；

可以对员工实行严密的控制。

不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；

管理人员多、管理费用大；

容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。

事业部制结构：

遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

各事业部可根据需要设置相应的职能部门。

权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题；

各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力；

各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；

各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

容易造成机构重叠，管理人员膨胀；

各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

矩阵型结构：

把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。

并且，每个项目小组都设有负责人，在组织最高主管的直接领导下开展工作。

加强了各职能部门的横向联系，实行了集权与分权的较好结合，有利于发挥专业人才的潜力，有利于培育各种人才。

纵向与横向的双重领导，易造成工作中的相互扯皮；

组织关系的复杂性对项目负责人的要求较高。

动态网络型组织结构的特点

动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

组织结构更大的灵活性和弹性，以项目为中心的合作能够更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作；

网络中的各价值链部分也可以随时根据市场需求变动情况增加、调整或撤并；

组织中的大多数业务可以借助于电子商务