宝马客户关系管理Word文件下载.docx
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据统计，在城市里将近有20%以上的家庭用户买得起用得起车。
面对市场需求的这种巨大的增长，汽车制造商们原有的以手工操作为主的客户信息管理以及服务手段，远远不能够满足客观现实的要求，跃上新的台阶，采用先进的系统，无疑成为汽车制造商们管理客户信息，提升服务水准的必由之路。
正是汽车市场需求的“井喷”迎来了汽车应用的新突破。
2003年2月18日，北京吉普的“北京吉普客户服务中心”正式投入试运行。
北京吉普的客户只要拨通相应的电话号码，就能立即享受到咨询、售后服务及救助等全方位的、全天候小时的服务。
主要服务内容涉及咨询、投诉、建议、维修、救援五大板块。
向用户提供产销信息、专家技术指导、受理各类投诉、紧急救援等多项服务。
2003年6月13日，南京菲亚特客户服务中心正式启动。
拨打热线就可以得到产品、销售、服务、配件咨询导购、意见建议、道路救援、投诉、客户回访等方面的服务。
一汽大众、上海大众也先后从呼叫中心入手实施系统。
作为欧洲做大的汽车制造商，大众汽车将当作客户联系战略的重要部分。
大众将客户俱乐部和直接营销活动的专业化，作为客户关系管理的开始。
例如大众引进了个性化地客户联系项目。
一个直邮项目，客户会收到一个欢迎包裹，里面包含季节性的产品信息。
在这个项目中，所有的广告媒体都倡导制造商和客户的双向沟通。
这样的结果是能够得到关于每一位客户的有价值信息，包括生活方式信息、人口和心理信息，购买和服务历史信息。
每位客户的地址等联系方式都会随时得到更新，以保证沟通的有效，这些信息为汽车制造商对客户的一对一营销奠定了信息基础。
2003年，华晨宝马汽车有限公司成立。
它是宝马集团与华晨中国汽车控股有限公司建立的合资公司。
成立之初，华晨宝马就开始逐渐引入CRM系统，对中国的宝马汽车用户和经销商进行统一的销售和售后服务管理。
二、客户关系管理系统的选择方案
客户关系管理既是创新的管理方法又是先进的管理工具。
虽然，国内的客户关系管理只是起步较晚，但是今天己经有很多行业和企业己然行动起来，并正在从客户关系管理的实施和应用过程中，获得越来越多的价值。
选择合适的产品是成功应用的核心和关键。
如何做到选择合适的为产品呢华晨宝马在选择产品的时候提出了以下的选择方案。
1
先了解企业自身的需求
CRM软件是管理软件的一种，华晨宝马应用系统本质上是为企业各级角色更加有效管理业务而服务的。
要做到实施有效提升管理效能，华晨宝马要清楚自身的特点和需求。
并依此来选择和评估对应的产品是否适合。
华晨宝马从为了选择更适合的产品的角度出发，分析企业自身，确定从以下几个非常务实的方面着手选择系统：
（1）华晨宝马选择和实施软件的基本动机是为了提升销售业绩和能力，是为了训练员工建立客户至上的意识和习惯，是为了提升企业管理水平和效率。
（2）华晨宝马自身的“CRM化”阶段是处在中级阶段。
（3）企业能够承受实施成本包括人软件价格、实施周期、实施范围和资源等等。
（4）华晨宝马实施的推行力度是在企业绝对管理高层“自上而下”的推行。
2
了解厂商和产品
短短几年时间的发展，对于很看重知识积累的软件产品而言，还是太短暂。
目前国内的主流厂商和产品，普遍存在的问题是软件产品应用深度和广度不够或不太够。
而且，现阶段的国内市场，竞争的气氛并不太浓—因为，各厂商的产品在目标客户群定位、产品应用特征、价格定位等方面，还是存在较多、较大的差异性。
所以，相对于并不是太“热”的国内市场而言，各厂商都在默默的、紧锣密鼓的做着事情。
一方面，持续、稳健的发展新产品另一方面，有效把握住“冒”出来的销售机会，把它转化为当期销售订单。
华晨宝马应理性购买，了解国内主流厂商及其产品状况，达到事半功倍的效果。
3
选型过程
华晨宝马选型方面确定了以下方案：
（1）选购定制开发型软件。
（2）根据华晨宝马自身企业特征和实际要求，初步确定多家适合的厂商。
（3）准备好相应的需求文档和材料，与各厂商代表进行充分的交流。
（4）评估各厂商针对需求所提供的产品、解决方案、报价或报价方案、实施能力、实施周期等各方面优劣。
（5）确定进一步的入围厂商。
（6）评估各入围厂商在“如何有效规避实施风险”和“如何有效确保应用效能”方面所提出的进一步方案和承诺。
（7）最终确定合作厂商和产品。
三、客户关系管理系统的实施方案
实施客户关系管理的原则
豪华汽车的客户的要求越来越高，宝马的竞争对手也在加快速度满足客户的需求。
客户期待的不仅是优质的产品。
他们根据自己和某一品牌的互动方式形成了自己对这一品牌的印象。
客户的这种印象对品牌塑造形成越来越大的影响。
客户关系管理能够使宝马在“关键时刻”反应更为迅速，更有针对性地为客户提供优质服务。
事实上，在“关键时刻”，客户经常会主动和宝马的经销商接触，或询问试驾信息，或进行质量投诉。
客户通常会主动和宝如同宝马所拥有高级产品和品牌一样，宝马集团同时也要在全球拥有优秀的客户关系。
《客户关系管理原则》就为华晨宝马的客户关系管理相关活动制定了一个可以参照的标准。
而满足客户的需求，并实现客户关系管理目标的重任，就落在华晨宝马的营销部门和经销商的肩上。
为了确保为每位宝马的客户提供优质客户关系管理，华晨宝马实施系统时遵照了下述五项核心原则。
（1）预先考虑并超越客户的需求。
（2）尊重客户的个性化要求和隐私。
（3）在和客户的交流过程中，在可信赖的品牌特质方面，始终坚持为客户提供始终如一的服务。
（4）了结所有的客户。
（5）所有现有的和潜在的客户都是我们宝贵的财富。
这五项核心原则又可阐述为下述十条指导方针：
（1）认清并积极地塑造客户关系中的“关键时刻”。
（2）每位员工都要明确自己的责任是满足和超越客户的需求。
（3）我们奉行许可销售的理念。
只有在客户同意的情况下才会与其联系。
（4）根据客户不同的要求确定不同的目标客户群，这是开展快速有效的客户关系管理的基础。
（5）和客户的沟通方式因品牌和品牌战略的不同而异。
（6）所有的客户关系管理活动都是协调一致的，因此客户见到的都是同一张“面孔”。
（7）我们搜集与现有及潜在客户相关的所有信息，并付诸使用。
（8）每个客户接触点，以及每个需要了解客户信息的部门都存有现有及潜在客户的相关信息。
（9）我们将会按照优质服务的标准为每位顾客提供服务。
同时贵宾还将得到“额外”的服务。
（10）我们了解现有的及潜在的客户对我们的价值有多大，并且清楚他们有可能会给我们带来什么样的销售业绩。
客户关系管理系统的实施与运行方案
客户关系管理的成功取决于实施的战略。
华晨宝马实施客户关系管理系统分为七个战略阶段。
第一阶段，项目分析与规范。
确定综合性的需求，确定项目范围和系统规范。
第二阶段，项目计划和管理。
项目管理者是供应商同企业之间的沟通桥梁，由专业咨询公司经验丰富的顾问人员担任。
另外，任命一名来自企业的系统管理员，作为内部系统专家。
制定项目实施计划，组建和培训项目工作组。
第三阶段，系统配置与定制。
配置和定制软件系统，以适应企业的具体需求。
伴随必要的技术培训，使员工能尽量自己解决技术问题。
同时，所有新的软硬件都应在本阶段安装好。
第四阶段，原型、兼容测试和系统重复运行。
企业员工将在此阶段熟悉安装程序和所安装系统的方方面面，同时，对系统进行的所有必要修改也在此阶段完成。
数据转换这一关键任务也属于这一阶段。
供应商的实施专家和企业的人员之间将进行大量的沟通。
第五阶段，质量保证测试。
此阶段包括培训。
“培训者”负责培训所有的终端用户和管理层如何使用新系统。
不过，为了培训终端用户和管理层，“培训者”必须接受由软件供应商或咨询顾问进行的培训，成为系统专家。
质量保险测试做成文档，提供给项目工作组管理人。
第六阶段，最后实施和推广。
准备实施指南，列出实施前或实施过程中必须完成的每一项任务。
包括对所有用户的正规培训。
确定一系列的预期效果，通过正规的培训来达到预期目的。
第七阶段，持续支持。
配备全职的内部系统管理员。
为积累专业技能，系统管理员应从计划阶段就开始接触系统。
因为软件系统的技术支持是一项艰巨的工作，所以让供应商提供综合性的支持计划，以进一步支持内部工作组。
案例：
华晨宝马的客户关系管理（下）
华晨宝马汽车有限公司是宝马集团与华晨中国汽车控股有限公司建立的合资公司。
本文分章节详细讲述了其CRM系统的选择与实施方案，以及具体实施过程。
华晨宝马客户关系管理的运作流程
（1）搜集资料
华晨宝马利用高科技手段与多种渠道搜集客户资料、消费偏好以及历史交易资料，储存到客户数据库中，然后将不同部门或分公司的客户数据库，整合在单一的客户数据库内。
为方便管理，企业的部门或经销商都各自有着自己的数据库，由于相互之间的信息是闭塞的，出现公司的不同部门要求公司的老客户填写新客户资料表的问题，客户会觉得自己被忽视了。
将不同的客户数据库进行整合以后，有助于将不同部门的产品销售给同一客户，这样既可以增加利润，减少重复成本，同时更能够巩固与客户的长久关系。
（2）分类与建立模型
华晨宝马借助分析工具与程序，按各种不同的变量把客户分成不同的类型，描述每一类客户的行为模式。
通过这样的工作，可以预测在各种市场变化与营销活动下，各类客户所做出的反应。
知道人们对哪一类的促销活动有偏好，也会知道哪些潜在客户已经不存在了。
既能够有效地选择到适当的目标客户，同时也会提高市场营销活动的效率，降低成本。
（3）规划与设计市场营销活动
根据上述模式设计适合客户的服务与市场营销活动。
对于各类客户不能一视同仁的，定期对其进行市场推广活动。
客户关系管理要求因人而异。
（4）进行活动测试、执行与整合
通过对过去市场营销活动的资料进行相关分析，并通过客户服务中心或呼叫中心及时地反映出活动效果，实时调整进一步的营销活动。
在实施一项市场营销活动后，透过呼叫中心接听电话频率、网站拜访人次以及各种其他相关反应的统计，营销与销售部门可以实时增加或减少人力与资源的调配，充分利用资源。
透过呼叫中心或网络系统与数据库的整合，实时地进行交叉销售，销售不同的产品给不同的客户。
（5）实行绩效的分析与考核
通过对各种市场活动、销售过程以及客户资料的综合分析，建立一套标准化的考核模式，对实施绩效进行考核。
在出差错时，顺着活动资料的模式进行分析，找出问题出
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