IT专家一代音频传奇Winamp如何自毁长城Word下载.docx
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的第一任总经理、也是第一个雇员RobLord说。
Winamp的最早开发者JustinFrankel也赞同这个观点。
他在接受BetaNews采访时
说：
“我总盼着他们醒悟过来当时正在扼杀Winamp，好赶紧找到条更好的路。
但
AOL乎总是限于内斗，没有任何作为。
”
2004年年初，滚石杂志称Nullsoft的创始人Frankel为“世界上最危险的极客”，
但危险极客却没法适应AOL这样的公司。
同年，Frankel辞职，在自己的网站写了
几行字：
“对我来说，编程是一种自我表达的形式，公司却牵制我最有效表达自己的
方法。
我作为独立个体是无法接受，因此我必须离开。
”但这篇文字随后被删了。
今天，Winamp仍在不断更新，AOL在2010年发布了其第一个Android版本，
2011年又发布了Mac版。
神奇的是，时间过去这么久，AOL却仍能从中获得足够
体面的收入。
公司拒绝发布官方数据，
前雇员透露说Winamp现在的年收入是600万美元。
Winamp在全球仍有以百万
计的用户群，其中美国本土用户只是一小部分。
然而，Winamp已然错过了应用程序的黄金岁月，它是如何挥霍掉曾经在网络音
乐业务上获得的契机的呢？
这是每个创业者都应该看的故事——看完后，你需要问：
如果你真心爱你的创业
项目与团队，你真的要卖吗？
这也是每个大公司都应该看的故事——看完后，你需
要问：
你买每个优秀创业公司与团队的目的到底是什么？
该如何善待它们？
你是在
浪费金钱吗？
以下这篇回顾Winmap从崛起到被收购到被糟蹋的特写，来自美国科技资讯网站
Arstechnica，由虎嗅编译，有删节。
快速崛起
像大多数创业企业一样，Winamp的创建是为了解决一个“恼人的问题”。
在20年
前，压缩音乐刚刚成为主流应用，要组织和播放它们还是相当困难的。
Frankel一
直在开发“自己想要使用的”软件。
“Winamp提供了一种在电脑上听MP3的不错的、
愉快的方式。
这的确不是第一个MP3播放器，但之前的MP3播放器，都很难让我
乐意去用。
在Winamp之前，没有太多能盖过WindowsMediaPlayer或RealPlayer的软件。
在1990年代中期，也没几个玩家可以提供基本的播放列表、少量可视化以及自定义
皮肤等功能，更没法跟Winamp软件媲美的紧密、高效。
纵然在今天，Mac版本的
Winamp只有4.2MB，而iTunes的Mac安装版则高达170MB。
1997年4月21日，Winamp发布，全称是WindowsAdvancedMultimedia
Products。
第二年，当它的母公司Nullsoft正式注册成立时，Winamp软件已经10美
元一份拷贝了。
你以为没人付费？
错。
“被收购之前那年，我们不断签收10美元支票，每个月能挣10万美元！
”Rob
Lord说。
在1999年5月加入Nullsoft之前，Lord是加州大学圣克鲁斯分校的学
生，他参与创办了世界上第一个合法的在线音乐库。
Lord说，他加入Nullsoft时，Frankel才18岁（生于1978年）。
他们在Frankel加
州的父母家办公，Frankel的父亲CharlesFrankel是公司的法律顾问和CFO。
Winamp创始人JustinFrankel
“我的头衔是在线战略总监，虽然我们不知道这意味着什么，”他说。
“当时围绕每
件事都有大量战略和战术决策要做，惟独没有编程。
Frankel是唯一一个Winamp
的程序员，也是唯一一个能够访问源代码的人。
我是从业务层面对产品特征提建议
——我发起了互联网第一次货币化。
”Lord的工作就是找出怎么给公司挣钱。
像大
多数1990年代的创业项目一样，计划包括条幅广告和跟其他创业项目的可能合作。
卖身与文化冲突
找买家
在Lord加入Nullsoft的前2年，Winamp的用户从150万激增到了6000万，随
后，收购建议就纷纷就来了。
很少有公司直接流露购买欲，但他们会问：
“你们有未来发展计划吗？
”不久，
Nullsoft的身家就涨到了1亿美元，这样的收购开价太难抗拒了。
1999年6月，Nullsoft和另一个流媒体播放项目Spinner一起以4亿美元的价钱被
AOL收购了。
Frankel得到了当时价6000万美元的AOL股票，他的父亲老Frankel
也得到了价150万美元的股票。
Lord说Nullsoft是“在疯狂的甜蜜波峰被收购”的，半年后的2000年1月，AOL
和时代华纳合并。
AOL把两个项目合并，让Nullsoft搬到了旧金山Spinner的那个由仓库改装成的
办公室里。
参与了这笔交易的每个人都期待接下来的大动作。
“一般的逻辑是，Spinner已经建立了一种服务，而且有一个经验足够丰富的管理
团队。
”Spinner当时副总裁Mclntyre说。
“Winamp的已经有了个产品和平台，能够
产生有意义的用户应用。
“AOL没有告诉我们任何一方，它两家都买了。
”JoshFelser回忆说。
Felser在
1997到1999年期间担任Spinner的联合创始人和总裁，随后成为了AOL的副总
裁，负责被收购来的Spinner和Nullsoft。
现在，他是一FreestyleCapital的风险投
资家。
“AOL把我们捆绑在一起，由我来负责两个品牌。
很明显我们的文化不同，
但当时并没有迹象它们会发生冲突。
起初，Winamp仍在增长。
“1990年代后期，Winamp一个月能有几亿的访问
量。
”Mclntyre说。
“我们只管推送广告。
这是笔有利可图的业务，虽然不那么性
感，但仍是有利可图的生意。
“
但问题很快便显现出来。
文化冲突
Spinner和Nullsoft的企业文化无法融合。
更糟糕的是，由于是同时收购的，有时
候谁负责什么都搞不清楚。
Nullsoft团队在收购的时候派去了四个人，完全被
Spinner的人包围了。
Spinner的人早就在他们位于波特雷罗山的老仓库里办公了，
当Nullsoft的团队来的时候，他们用防水布搭起了一个巨大的帐篷把自己和
Spinner的人隔绝开。
有了大把钱，自信的Nullsoft由Lord和Frankel掌控公司，并监督收购后的招聘
工作，这时招收的人中就包括负责产品和业务发展的ChamathPalihapitiya。
七年之
后，ChamathPalihapitiya成为了Facebook的高管，并成为了金州勇士队的老板之
一。
“在我上班的第一天，我就看到了那个巨大的帐篷。
”ChamathPalihapitiya回忆
道。
“那就是个改装过的血汗工厂的样子。
头顶上是大量的明亮的灯。
Nullsoft的人搞
来好多防水布，因此他们工作的地方总是昏暗的。
我总是纳闷：
他们在那布底下鼓
弄什么？
但是与Spinner的摩擦可不止防水布那么简单。
第一个问题爆发了。
当时，AOL
管理层宣布，尽管Nullsoft拥有大量的用户群，但是Spinner有着更为正统的公司领
导层，是一家更为成熟的公司，因此，Spinner被授予了财务权和管理权，管辖两个
部门。
“分预算的时候起了大冲突，RobLord对Spinner获得控制权一事勃然大怒，给
Spinner的预算比Winamp的多，但是Winamp比Spinner大。
”JoshFelse向Ars承
认。
“Winamp从1999年的1500万到2001年的6000万，”RobLord说，“这太反常
了。
我们和Spinner在一个办公室，他们有40到60人，我们只有四个人。
我们在
用户量上是他们的10倍，增长速度比他们快的多。
那情形太诡异了。
是我们引导着
一切。
错过的机会
“差点做成了Pandora”
就在Nullsoft见着自己就要为Spinner让位的时候，AOL旗下的所有企业发现自
己都已经被排在了AOL的网络接入业务之后。
根据AOL在2000年6月30号提交给SEC的年报显示，AOL的互联网接入服务
拥有2.32亿用户，而Winamp只有2500万用户。
自然，接入服务贡献了巨大利
润，AOL想要重点推广。
2000年公司做了一个极端失败的商业决策。
当时McIntyre等人在起草一份关于
AOL第一份音乐订阅服务计划，但是这个提议直到2003年才被采纳，包装成一个
叫“MusicNet”的品牌，推向市场，而那时，距离Rhapsody推出自己的音乐订阅服务
已经晚了2年时间了。
Mclntyre宣称AOL没有重用这个音乐订阅业务的原因就是因为公司一直坚持使用
自己的付费系统，而这个付费系统是和网络接入服务是一体的。
“AOL执着地认定我们必须使用接入服务的付费系统。
”他说，这个决定就像雅虎
要求Flickr的用户必须使用雅虎账户登录一样愚蠢。
而这又带出了Winamp的另一个大问题：
Winamp的独特文化没法和AOL共存，
Winamp主要的用户都是音乐发烧友，极客和那些对MP3品质要求极高的人，而这
种人对AOL这样的公司没有好感。
McIntyre总结道：
“如果不是AOL非着用户在安装Winamp的时候也安装网景浏
览器或是AOL什么的，现在Winamp应该有更多的用户。
“你想想在2000年的时候AOL还缺什么,Spinner的
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