设计思维下的价值主张提炼Word文档格式.docx

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Sons,Inc.）出版。

2、设计思维

蒂姆布朗（TimBrown）,IDEO公司全球总裁兼首席执行官，著有ChangebyDesign:

Howdesignthinkingtransformsorganizationsandinspiresinnovation（中译本《IDEO，设计改变一切》），如此界定设计思维（designthinking）：

设计思维不仅以人为中心，还是一种全面的、以人为目的、以人为根本的思维。

设计思维依赖于人的各种能力：

直觉能力、辨别模式能力、构建既具功能性又能体现情感意义的创意的能力，以及运用各种媒介而非文字或符号表达自己的能力。

没有人会完全依靠感觉、直觉和灵感经营企业，但是过分依赖理性和分析同样可能对企业经营带来损害。

居于设计过程中心的整合式方法，是超越上述两种方式的“第三条道路”。

上述界定或可进一步解读为：

（1）设计思维是一种思维方式，一种方法论；

（2）设计思维不同于传统的研究方法，它更多地依赖右脑；

（3）设计思维是彻底的以人为本，思考问题的起点和终点都是人；

（4）设计思维更多地依赖形象思维，即把所思所想具象化、物化，而不是停留于口头或书面上的描述。

ValuePropositionDesign一书中的核心理念与上述特点尽数吻合，因而可纳入设计思维范畴。

（二）三阶四步

ValuePropositionDesign把价值主张提炼的过程分为三个阶段、四大步骤。

1、三个阶段：

工具阶段（Tools）

探寻阶段（Search）

后探寻阶段（Postsearch）。

2、四大步骤：

价值主张画布（Canvas）

价值主张设计（Design）

价值主张测试（Test）

价值主张升级（Evolve）

价值主张提炼，即应用特定工具，管理相对无序的探寻行为，提炼出可直击客户心底的主张内容，并使之与客户需求始终相随，不曾脱离；

在具体方法上，则表现为合理利用画布，结合对客户需求的反复探寻，设计并测试强有力的主张。

提炼过程无止境。

操作者需持续优化所提之主张，以使其与客户同步。

（三）价值主张画布

画布可使抽象无形的价值主张直观、可感，便于探讨和管理。

价值主张画布若能与商业模式画布、（企业、品牌或产品）生态地图统筹使用，则效果更佳。

后两种工具在BusinessModelGeneration（《商业模式新生代》）一书中有详细介绍。

价值主张画布包含两个部分，这两个部分最终需要相互匹配（Fit）。

一个是客户群像（CustomerProfile），用以理清对目标客户的认知和理解；

另一个是价值地图，用以描述如何为目标客户创造价值。

3.1客户群像（customerprofile）

（1）日常事务

<

界定>

日常（目标型）事务（customerjobs）就是需要努力完成的工作或生活事项，它们或者是需设法履行或圆满完成的既定任务，或者是要尽全力予以解决的问题，或者是得千方百计予以满足的需求。

在做日常事务研究时，务必确保从客户的角度出发考虑问题，因为你所认为的重要事务，可能根本不是客户的真正关注点。

类别>

日常（目标型）事务主要有三种，它们不同于那些过程型事务（supportingjobs）。

A．功能型事务（functionaljobs）：

指必须设法履行或圆满完成的特定任务，或是必须予以解决的特定问题，比如，剪草坪，在餐饮消费中吃得放心，写报告，以专业能力帮助客户。

B．社会型事务（socialjobs）：

就是能让人看起来体面或是能使人得到一定的权利或地位的事务。

它所关注的是人们想要被别人认知的自我形象，比如想让别人感觉自己是一位时尚的消费者，一位能力超群的专业人士。

C．个性化/情感型事务（personal/emotionaljobs）：

为追寻良好或安全之类的特定情感状态所做的事，比如想实现消费投资方面的心绪平静，或是在工作中寻得职业安全感。

过程型事务则主要发生在以消费者或专业人士身份购买和消费某种价值之时。

三种身份角色决定了你所从事的是过程型事务：

A．价值购买者（buyerofvalue）：

作为一名买家，你会做诸如买前对比、购买决策、排队付款、完成购物、收货或接受服务等事务。

B．价值创造者（creatorofvalue）：

作为一名创造者，你会与组织一起，为创造价值而做着发布产品评论或反馈，甚至是参与产品或服务设计之类的活。

C．价值转移者（transferofvalue）：

作为转移者，你会充任价值主张生命周期终结者的角色，你会取消订货，处理产品，转让产品，转售产品。

情境>

情境（jobcontext）通常会对日常事务产生一定的影响，它们可能会带来某种约束或限制。

比如，你坐飞机时打电话跟你坐火车或开车时的情况就不一样。

同样，你跟孩子们一起看电影和跟伴侣一起看也不一样。

程度>

并不是所有事务均具有同等重要性（jobimportance），这一点很重要。

有些工作或生活事务要重要的多，因为若未被完成，后果会很严重。

有些事则不那么重要，人们的关注点在别处。

通常情况下，一项重要的事务，要么是其出现频度高，要么是其产生的结果或者被期待已久，或者完全出乎意料。

（2）痛点

痛点（customerpains）指完成一项目标型事务之前、之中和之后的干扰因素或障碍，也指因办事不力或未执行某项事务而带来潜在不良结果的风险。

有三种类型的痛点，不仅要清楚它们“痛”在何处，更要明白它们到底有多“痛”：

A．出乎意料的结果、问题和特点（undesiredoutcomes,problems,andcharacteristics）：

痛点也有功能型（functional；

比如，解决方案不起作用，或不能很好地起作用，或有副作用）、社会型（social；

做这种事让我很不堪）、情感型（emotional；

每次做这种事都很恶心）和因果型（ancillary；

这点让我很讨厌去商场）之分，它也可指那些不被客户认可、未曾被料及的特征（比如，在体育馆跑步很无聊，这款设计真丑）。

B．障碍（obstacles）：

指那些妨碍事务完成的因素，它们甚至让事情根本无法开始，或是会**拖累做事效率（比如，我根本没时间认真做事，我根本负担不起任何一项既存的解决方案）。

C．风险及未料到的潜在结果（risksandundesiredpotentialoutcomes）：

指那些能引发纰漏、招致重大不良后果的因素（例如，如果采用这套解决方案，我可能会失信于人；

安全漏洞对我们来说是灾难性的）。

痛感可能是剧烈的，也可能是温和的，跟日常事务的重要程度类似。

为了准确把握日常事务、痛点和利益点的重要程度，应对它们做尽可能具体的描述。

例如，如果有客户说“排队真是浪费时间”，可以进一步追问，到底排多长时间之后才算是浪费，这样就可得到“排队浪费了多少分钟以上”的具体记录。

如果能了解到客户衡量痛感的具体标准，那你就可以在价值主张中设计出更为有效的祛痛良方。

工具>

下面这些问题（triggerquestions）可供抛砖引玉，帮你思考各种可能的痛点：

-客户如何界定过度浪费？

花太多时间？

花太多钱？

花太多精力？

-让客户感到难受的是什么？

哪些事让他们分外沮丧、厌烦、头疼不已？

-现有的价值主张在哪些方面表现不佳？

少了哪些特色？

哪些问题令客户烦恼不已？

客户会说起哪些无效情况？

-客户面临的主要困境和挑战是什么？

他们是否理解事务的运行方式？

他们有能力完成某些事项吗？

他们是否会因为某些特殊情况而抵制特定事务？

-客户遭遇或担心的负面社会效应有哪些？

他们害怕丢脸，害怕失去权利、信任和地位吗？

-客户担心哪些风险？

他们担心金融、社会、技术风险吗？

他们会反思那些可能出纰漏的环节吗？

-什么问题令客户夜不能寐？

他们心中的大问题、关注点和焦虑点分别是什么？

-客户会犯哪些常识性错误？

他们会错误地使用某种解决方案吗？

-客户采用一项价值主张的障碍是什么？

预先投入成本？

过于激进的知识更新过程？

还是其他原因？

（3）利益点

利益点（customergains）是客户想要的结果和收益，有些是客户要求、期待、渴望的，有些却是他们意料之外的。

利益点包括使用功能、社会收益、正面情感和成本节约。

以结果和收益为导向，有四种利益点需要明确：

A．基础型（requiredgains）：

指那些不可或缺的利益点，没有它们，整个解决方案就起不了作用。

比如一款智能手机，它最起码得能打电话。

B．期待型（expectedgains）：

指那些能从解决方案里得到的相对基础的利益点，它们并非不可或缺，没有它们，解决方案也可照常运行。

例如，自从苹果公司发布了iPhone，我们对手机就有了新期待——设计精良、外观时尚。

C．渴望型（desiredgains）：

指那些超出期待的利益点。

若条件许可，这类利益点还是蛮有吸引力的，但它们往往是隐性的，只在你征询时才会被提出。

例如，我们都很渴望智能手机能与其他设备实现无缝对接。

D．惊喜型（unexpectedgains）：

指那些超出期待和渴望的利益点，它们往往隐藏得更深，即使征询，也不一定会被提出来。

在苹果公司让触屏和应用商店变成主流之前，没人会把它们视作手机的一部分。

利益点可能是很基本的，也可能是让人惊喜的，就像痛点有极端和温和之分一样。

与痛点相似，在描述利益点时也应尽可能具体。

只有具体化才能把日常事务、痛点和利益点清楚地区分开来。

如果有客户把“更好的表现”视作渴望中的利益点，那就应进一步追问他期待或渴望的“更好”要好到什么程度，这样你就可以记下“想实现表现提升超XX”。

了解到客户衡量利益点（即结果和收益）的具体标准，你就能在价值主张中设计出更有效的创利方式。

下面这些问题（triggerquestions）可供抛砖引玉，帮你思考各种可能的利益点：

-哪些俭省会让客户开心？

他们更珍惜时间、金钱还是精力方面的俭省？

-他们期待什么层次的质量水平？

他们期望得到更多的是哪些？

期望出现更少的是哪些？

-既有的价值主张如何令客户兴奋不已？

他们更喜欢其中的哪些具