总计划深圳某公司年度经营计划书Word文档格式.docx
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万元,增长率
93%,保底销售收入
5000
万元;
年度税后利润
780
338%,
税后利润率
12%,资产回报率
20%,保底利润
360
万元。
在核心经营目标中,利润是能够反映公司经营质量的唯一指标,也是评价和考核经营团队的“核心之核”。
(二)销售目标细分
销售目标细分表
(计算单位:
万元,人民币)
分类
项目
年度
第一
第二
第三
第四
目标
季度
按责任中心
分解
国际贸易中心
2500
350
550
750
850
中国区营销中心
4000
625
840
1091
1444
合计
6500
975
1390
1841
2294
进度比
100%
15.0%
21.3%
28.3%
35.4%
累计进度比
36.3%
64.6%
按责任部门
国际贸易部
渠道发展部
2870
390
580
820
1080
直营发展部
930
185
220
224
301
广州专卖店
200
50
40
47
63
按市场类型
美国市场
1375
-
欧/新市场
375
澳洲市场
其他国际市场
国内渠道市场
国内直营市场
1130
235
260
271
364
上述销售目标的分解,按《2018
年度销售目标分解表》执行(附件)。
三、主要经营策略
(一)市场策略
要实现销售收入的大幅度增长,扩大市场覆盖面、扩大实质客户群,进而大幅提升订单量,是必然选
择。
因此,公司将
年确定为“市场拓展年”,投入巨大投资开拓市场,发展客户、争取订单。
对此,应
采取下列措施:
1.全公司必须以市场为导向,以营销为龙头开展经营和管理活动。
公司制订相关政策,鼓励全体员工参与
营销工作。
2.国际贸易中心和中国区营销中心必须整合各项资源,在
年上半年,采取一切措施,集中精力做好
海外客户和国内经销商的开发、签约工作。
3.海外市场的主攻方向是北美洲和俄罗斯市场,并以“发展中东客户,继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标
市场策略。
4.国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略,集中力量发展渠道经销商(计划
66
家,力争
120
家),
应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。
(二)产品策略
市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。
年公司的整体产品策略是“亲民路线”,即:
在确保品质的基础上,在设计、选材和价格上,始终
围绕客户需求,以客户需求为出发点和归属点,以适销对路为原则,降低单套产品利润,提升总体销量,
实现利润总量最大化。
为此,应采取下列措施:
1.国际贸易中心应调整主打产品,从实木产品向现代产品过渡,以做辅助材料为主(如柜身及门板)。
2.中国区市场的产品策略按产品系列推进:
1)针对橱柜产品,应“加强研发、推陈出新、完善细节”,为满足二、三级市场,适度扩充
2、2、3
系列,
必要调整
4、5、6
系列,少量改进
7、8、9
系列,增加低价位烤漆系列、中价位实木系列,新上石英石项
目。
2)针对衣柜产品,推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略,以行业中等价位推广产品。
3)针对浴柜产品,以“依据需求、适当投入,力推国贸、淡对国内”为策略,以出订单为主,以适度利润为
目标。
国内市场除非承接大量工程订单,否则,以较少精力投入。
3.生产中心应根据上述策略和业务实际需求,制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划,采取必要的
行政措施,确保产品开发结构和生产结构的调整到位。
(三)品牌与招商策略
品牌是产品营销的催化剂和拉动力。
经过近十五年的经营,“xx”已经成为行业的优势品牌,具有较强的号召力;
同样,经过多年的运作,“xxx”
也已成为“xx”旗下的优质品牌,在市场上和消费群中具有良好的美誉度。
因此,2018
年,公司必须集合品
牌资源,区分目标客户群,综合运用平面、电波、网络等通路,集中力量向海外市场和中国区市场推广“xx”
和“xx”两大品牌。
为此,相应措施如下:
1.国际贸易中心应以“xxx”为主打品牌,以展会、网络等通路为手段,以海外建材商、采购商和经销商为
目标大力开展招商活动。
2.中国区营销中心应在中国区市场主推“xxx”品牌,采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手
段,面向橱柜业、家电业、建材业、卫浴业和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。
四、实现目标的保障措施
(一)生产资源保障
1.公司新增投资
400
万元,增加生产设备,扩大生产场地,确保产品生产
万元和各项营销策略的实
现。
2.生产中心作为二线部门,理应成为国际贸易中心和中国区营销中心的坚强后盾,必须始终围绕客户要求
而非生产要求运转,必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求,组织设计开发、物料采购、产品
生产和品质控制等各项生产管理活动。
3.按时交付合格产品,始终是生产管理的不容置疑的核心任务。
生产中心应订立适宜的品质目标,采取适
宜的控制措施,以适宜的品质成本,为经营一线准时提供合格产品。
4.生产成本特别是材料成本的控制,将是考验生产中心各级干部的关键所在,必须列入各级干部的首要议
事日程,必须以非常手段克服和消化各类涨价因素,以降低材料采购成本为突破口,以提升生产速度、提
升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点,带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低,
使主营业务的材料成本控制在
46%以内。
(二)人力资源保障
“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨,保障一、二线部门的后勤供给,构建体系、理顺管理,
指导核心部门改善人力资源管理,是人力资源中心
年的三大任务。
为此,必须从以下四个方面做好人
力资源管理工作:
1.加快人才引进:
以《2018
年人力配置标准计划》为基础,加快新增人员中的关键职位的引进和流失人
力的补充,确保一、二线用人需求;
建立人员淘汰和人才储备机制和计划,在
年
6
月
31
日前将应淘
汰人员全部淘汰完毕,将储备人才全部引进到位。
2.加强教育训练:
建立培训体系,以素质培训为核心,对公司员工和加盟商进行系统的培训,提升员工和
合作伙伴的职业和经营素质。
3.建立合理的分配体系:
建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、
福利、红利在内的分配体系;
并在施行中不断地加以检讨和完善。
4.建立合理的绩效管理体系:
按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则,由人力资源总监牵头,以
目标管理为基础,建立起工作绩效管理体系,按照分级管理、分层考核的原则,2018
1
日起,总经
理对公司经营团队实施考核;
至迟于
4
日起,各中心对中层干部(部门)和基层干部(作业组)
施行考核;
绩效管理必须与分配体系联动推行,以确保目标管理切实落实。
(三)综合管理保障
市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧,必然在技术壁垒上体现,客户必将更加关注体系认证等技术性
措施;
公司将
年定义成为未来
3—5
年的经营发展奠定基础的“管理基础年”,高效顺畅的管理是公司
核心竞争力的一个核心。
1.由人力资源总监主导,集合内外资源,自
3
日起,公司推展“建构管理体系,增强公司体质”
活动,用
个月时间,建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、
高效的管理体系。
管理体系的建构,必须以“理顺脉络、提升效率”为目标,注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结
合,为必要时的体系认证打好基础。
2.按照分权管理的原则,由经营团队成员负责,大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检
讨等工作。
(四)财务资源保障
年,公司将为一线部门提供优势财务资源,在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线
倾斜。
与此同时,财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度:
1.逐步下放费用审批:
在
2010
年已经下放部分权限的基础上,财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思
路,将各类费用的初审权下放给各业务中心总监(厂长),以便形成权责对等机制;
财务中心在费用流向
的合理性等方面加强监测。
2.主导成本降低活动:
在设定成本降低目标的基础上,财务人员必须更多地“走出去”,直接参与市场调研,
或组织各类专项活动,协助、指导相关部门降低成本。
3.整合多个公司资源:
由财务中心主导,对奥米尼、米尼、新得宝、德国华伦西尔等公司资源的工商、银
行、税务、海关资源进行整合,为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。
4.健全财务监测体系:
财务中心必须积极参与“建构管理体系,增强管理体质”活动,理顺、健全财务监测
体系,重点关注物流活动背后的财务信息流。
(五)组织管理保障
1.由董事长(总经理)负责,与经营团队签定《目标经营责任书》,明确各责任中心的目标、责任和相应
的权利。
2.由各责任中心总监(厂长)负责,2018
2
12
日前,对各项目标进行层层分解,并与各级干部签定
《目标管理责任书》,逐级明确目标、责任、奖惩等。
各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于人力资
源中心,实施归口管理。
3.由财务经理负责,2018
日前,出台《财务预算和成本责任控制办法》,明确各类责任人的成
本控制项目、目标、责任和奖惩事项,并每月组织检讨和通报等工作。
4.由人力资源总监负责,2018
日前,以董事长(总经理)为授权方,与各责任中心总监(经理)
签定《安全生产责任书》,明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等,确保年度重大事故控制为
零。
5.由营销总监负责,组织每月/季
“经营目标达成检讨会”,总结成果,检讨差距,研拟对策,跟进结果。
五、总体要求
公司高层清醒地认识到:
年的经营目标,是在全面权衡和全面分析的基础上制定的,是一个充满
机遇和机会的计划,也是一个具有挑战和风险的计划;
要将这一理想变为现实,需要全体员工的共同努力。
(一)更新观念,创新管理