企业人力资源管理师三级知识点绩效面谈与绩效改进文档格式.docx

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即在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所实行的面谈。

　　2．绩效指导面谈。

即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想理解、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所实行的面谈。

　　3．绩效考评面谈。

即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所实行的全面回顾、总结和评估。

　　4．绩效反馈面谈。

即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及相关信息反馈到员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

　　二、绩效反馈面谈的目的

　　作为绩效面谈中非常重要的一项内容，绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工实行正式面谈的过程。

绩效反馈面谈主要有以下四个目的。

　　1．使员工理解到自己在本阶段工作中取得的进步和存有的缺点，了解主管对自己工作的看法，促动员工改善绩效。

在一个绩效周期结束之前，员工需要了解他在整个绩效周期中的表现以及主管和其他人员对自己的看法，根据这些反馈信息，在下一个绩效周期中持续改进绩效并提升自己的技能。

当员工无从了解自身存有的问题时，他们就无法有效地纠正自己的行为。

另外，每个人都需要得到来自周围的人的认可，由此产生自我成就感，从而激励他取得进一步的发展。

此外，员工也需要就一些他们不理解的地方或自己的一些想法与主管实行交流，绩效反馈的过程实际上也为管理者和员工提供了这样一种交流的机会。

　　2．对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。

绩效评价往往包含着很多主观判断的成分，即使是客观的评价指标，也存有对采集客观数据的手段是否认同的问题。

因为评价者与评价对象的立场和角色不同，双方对于评价结果的认同必然需要一定的过程。

在管理者和员工就评价结果达成一致意见之后，员工和管理者就应该针对面谈中提出的各种绩效问题。

制订一个详细的绩效改进计划。

不但绩效不佳或者绩效平平的员工可能存有一些绩效不足的地方，绩效优良的员工可能也有需要改进的地方，所以，除被告知绩效评价结果外，员工更希望有人能够协助自己找出问题的原因，而且有的时候导致员工绩效不佳的原因并不在于员工本人，很可能是管理上的问题。

所以，对于双方来说，共同寻找绩效差别的原因是非常有意义的。

　　3．制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。

在管理者和员工就绩效结果和改进点达成共识之后，就要制订绩效改进计划，最终的绩效改进计划往往以书面的形式表现。

在绩效改进计划中，双方能够共同确定需要解决的问题、解决的途径和步骤以及员工需要管理者提供的协助等内容。

绩效管理是一个各环节首尾相接的循环过程，制订绩效计划并不但仅在绩效管理周期开始时才实行的工作，在前一个绩效周期将要结束时，就应该考虑下一个周期的绩效目标和计划。

根据整个绩效周期中员工的绩效表现修订原有的绩效计划，并在实行绩效反馈面谈的过程中就下一周期的绩效目标和计划达成共识，这样有助于在下一个绩效周期中根据前面所讲的绩效计划方法制定新的绩效目标和标准。

绩效计划的制订过程和绩效反馈面谈的过程是不可分割的。

一个绩效周期的结束恰恰是下一个绩效周期的开始，有时绩效反馈面谈与绩效计划面谈能够放在一起实行。

在绩效反馈面谈中，管理者与员工就本绩效周期中的绩效评价结果实行了探讨，制订了绩效改进计划。

双方在制定下一绩效周期绩效目标的时候，就能够以员工在上一个绩效周期中的绩效表现和存有的问题为依据，更加有的放矢地协助员工履行工作责任，并能够指导员工采用更加科学、有效的工作方法完成预期的工作任务。

　　4．为员工的职业规划和发展提供信息。

员工的职业规划和发展是建立绩效管理体系的目的之一，在绩效反馈阶段，管理者理应鼓励员工讨论个人发展的需要，以便建立起有利于达成这些发展的目标。

因为讨论涉及员工进一步发展所需要的技能以及发展新技能的必要性，所以，通常绩效反馈面谈还会讨论员工是否需要以及在哪些方面需要培训。

管理者理应保证提供一定的资源，为员工的学习提供支持。

同时，这个过程也是发掘其他发展机会、检测员工对发展目标考虑的水准的好机会。

在反馈面谈结束后，理应根据反馈结果，结合组织和员工的下一步计划，制订员工的发展计划。

员工的发展计划是具体的，应该在以下几个方面与员工达成共识：

员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些；

管理者要做些什么，什么时候做；

一旦达成了自我发展计划，将如何发挥员工的新技能。

　　【水平要求】

　　绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，究其原因有二：

一是系统故障，方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当；

二是考评者和被考评者对系统的认知与理解上的故障，使其运行不畅。

为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管理应掌握绩效面谈、绩效改进以及解决冲突的策略和方法。

　　一、提升绩效面谈质量的措施与方法

（一）绩效面谈的准备工作

　　为了提升和保证绩效面谈的质量和效果，考评者理应注意做好以下两项准备工作。

　　1．拟订面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。

在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要交流和沟通的主题是什么?

通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题?

凡事预则立，不预则废。

要保证绩效面谈的质量，不但考评者要有充分的思想准备，被考评者也理应有充分的准备，考评者应在面谈前1～2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。

同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个被评估者，再次作出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。

如果仅仅让行政人员编排一份简单的绩效面谈的时间安排表，或者发送一份面谈通知就敷衍了事的话，则会带来很多不必要的误解和麻烦。

此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息，比如面谈是单向的还是双向的，下属可否对上级主管的工作表现或本单位的绩效实行评述等。

即使借助于文字和口头的通知方式，会增加一定的工作量，但却是十分必要的。

如果参与绩效面谈的双方都能预先做好思想、技术、物质上的准备工作，各司其职，将会使绩效面谈具有更积极的意义。

　　2．收集各种与绩效相关的信息资料。

绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评者事先的准备水准，更重要的是取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确水准。

在绩效面谈中，如果主管与下属之间不是以反映客观绩效的真实数据资料为依据，那么将是主管列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出充足的事实证明自己，从而使绩效面谈失去存有的真正意义。

事先确定绩效面谈的内容和时间，对双方来说都十分有利。

考评者确认了面谈以后，可有目的地整理汇总被考评者的各种相关资料，而被考评者接到事先通知后，就有充足的时间整理汇总以前工作表现的记录并实行自我评估，写出自评报告，并将总结报告和主要资料即时呈送上级主管审阅。

　　在面谈之前，如果考评者能够将自己所掌握的相关资料与下属的自评报告及所提供的资料实行对比的话，将会大大提升绩效面谈的质量，提升绩效考评的针对性和有效性。

（二）提升绩效面谈有效性的具体措施

　　在绩效管理的过程中，因为目的不同，所采用的绩效面谈方式也不同，各级主管应该有水平根据考评的目的和要求，以及不同下属人员工作岗位的性质和特点，决定采用一种或多种面谈形式。

在绩效面谈中，仅仅要求员工回顾和总结自己工作绩效是不够的，还必须使考评双方对组织的状况和下属员工的绩效，有深入全面、具体清晰的准确理解，时时保持清醒的头脑，不囿于一时的成功，不因取得成绩而骄傲自满，也不应遇到眼前的一点失败就灰心丧气。

所以，绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌握完全的信息，真正地把握问题的要害，才能明确理应从何处人手，以何种方式更好地解决问题，提升员工的工作绩效，使企业目标得以实现。

　　企业大量事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提升其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求。

　　1．有效的信息反馈应具有针对性。

在绩效面谈中，考评者所回馈的信息不理应是针对某个被考评者，而理应针对某一类行为，并且这种行为理应是员工通过自身的努力，能够改进和克服的。

例如，指出某人某一种工作行为是无效的，比批评他本人如何窝囊、不成大器，如何没有出息、不争气要更为恰当。

因为前种行为有改变的可能性，而后者评价则暗指个人固有的个性特征。

如果一个人意识到自己的缺点无法改变，以及一些性格、兴趣上的不足或缺陷，往往容易自暴自弃，对自己的未来缺乏充足的信心，放弃在工作学习方面的努力。

　　2．有效的信息反馈应具有真实性。

在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，是经过核实和证明的。

一个最简单的验证方法，就是让参与者再复述一下所传输信息的内容，看看是否与考评者最初的看法有所不同。

不管上级主管出于何种理解、想法和目的，信息反馈总是会给下属带来一定的压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会。

　　此外，有效的信息反馈不但要具有真实可靠性，还应使其明确、具体而详细，防止过于简单化的表述。

　　3．有效的信息反馈应具有即时性。

信息反馈的有效性的一个重要表现就是它的即时迅速性，如果能针对被考评者的近期行为提出一些即时的有意义的信息反馈，将会对工作绩效的改进具有较大的裨益。

　　4．有效的信息反馈应具有主动性。

无论是考评者还是被考评者，都理应提升采集和接受绩效信息的主动性和积极性。

特别是对于被考评者来说，主动获取信息反馈比被动接受更为有效。

为了持续地提升自身素质和工作绩效。

被考评者应主动提问，寻求上级主管的信息反馈，请求考评者给予必要的解释和说明，以便即时纠正不准确的工作行为。

　　5．有效的信息反馈应具有适合性。

这里所说的适合性有多种含义：

一是反馈信息时要因人而异，应适用于被考评者，不同的人有不同的特点和不同的需要，只有采用不同的反馈方式方法，才能体现信息反馈的初衷。

如果仅仅从考评者的角度出发，而不考虑被评估者的实际情况，则是事倍功半，起不到信息反馈的作用。

信息反馈的目的是为了给下属提供必要的引导和协助，绝不是给其造成某种心理压力或情感伤害。

二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求。

通过必要的信息交流，使下属能够根据自己的实际情况和工作水平，自主地选择适合性强的途径和方法，作出改进工作的决策。

三是有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。

即使考评者可能掌握了大量信息，但只需提供那些关键的特定信息就足以发挥引导员工的功能了。

如果信息量过大只能降低反馈信息的适合性，起不到指导协助下属的作用，满足不了改进工作绩效的要求。

四是有效的信息反馈应考虑下属心理承受水平，上级主管所反馈的信息应强调下属所说、所做以及怎么做的，而不是要解析员工为什么要这样做，其心理动机是什么。

如果上级主管过多揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”的心理反应，对上级主管产生怨恨、怀疑和不信任感，造成上下级之间的隔离和疏远，这种不具有适合性的信息反馈，对于员工潜能的开发和利用是极为不利的。

在某种特定环境下，考评者能够试图提及下属的动机和意图，寻求一下基本原因。

但非要“打破砂锅问到底”，想当然地认为自己掌握了下属真实的动机，没有任何实际