华为任职资格管理体系概述豆世红样本Word格式文档下载.docx

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第二步，就可以进行全面功能分析，提出问题：

“要达到这一重要目的需要进行哪些工作？

”这样就可以进行层层分解。

这里要强调是分析基本必要是功能真正层次，而不是对它们关系老式看法以及管理者个人立场，不能把既有组织构造强加在分析上。

功能分析是以重要目的开始以个人工作任务结束，并依照工作任务合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。

一、为什么要建立任职资格体系

每位员工都懂得，只要工作干得好，就有也许晋升，但是详细达到什么条件，就不清晰了，至于将来职位规定是什么，自我发展方向怎么定就更不理解了。

员工一旦工作上不顺利或感到前程渺茫就规定调动，调到什么岗位有助于自己发展也不清晰，这样调动十有八九工作也不会抱负，这对员工对公司都是一种损失。

当前华为公司管理干部大某些是公司创业期技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人规模状况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。

如何更快更有效地培养这一批，勉励她们自我上进，又如何从新员工中不断选拔出将来发展需要先进管理者等成为人力资源开发与管理上首要问题。

①解决基层员工操作规范化及自我发展问题

任职资格体系通过对职位合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域职业发展通道。

这样员工就可理解并选取个人最佳职业发展途径。

任职资格原则详细阐明，使员工理解工作详细规定、需要学习内容，掌握绩效改进办法。

通过自己与自己比，激发自我发展动力，并为达到个人职业发展目的而不断努力，在达标过程中不断规范自己操作，提高自己技能。

②解决既有干部如何进一步职业化问题

“管理发展”是指管理队伍建设问题。

大规模公司与小公司不同，总经理不也许管理公司每一位员工，最重要管理问题就是对管理者管理，通过对中高层管理人员管理来带动整个公司经营运作，管理人员其工作性质决定普通需要从内部培养。

华为公司正处在高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”重要性。

在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍建设。

《公司基本法》也增长了“关于接班人”一章。

任职资格体系建立使干部能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍选拔科学化。

③解决如何尽快发掘培养新干部问题

新干部如何继承发展华为特色管理理念并能在短时间内掌握有效管理技能和专业知识。

新老干部如何不断自我勉励、互相学习提高，尽快形成与高速发展公司规模相一致职业化干部队伍。

职务是与职位相相应，依照市场战略变化，组织架构及相应职位会有不断变化，而任职资格原则修订将带动员工及干部不断学习并实践去达标，以适应职位挑选。

二、如何建立任职资格体系

人力资源管理服务于公司整体经营战略，这是与人事管理最大区别。

华为公司引入HAY项目目是要建立薪酬制度，同步也基本完毕人力资源管理体系基本性工作，并把公司战略通过KPI体系贯穿整个人力资源管理构架之中。

任职资格体系建立在HAY项目完毕人力资源基本工作之上，是HAY项目继续和补充。

两项目整合，基于操作办法、原理上一致性。

公司HAY项目通过采用与功能分析法原理相似鱼骨分析法，把公司目的层层分解，形成公司KPI体系。

KPI体系打破部门界限，形成跨部门四大职位族。

建立职位族有：

专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族。

华为职位族初步划分

领导族

专业行政族

营销族

专业技术族

研究开发

生产及

生产支持

客户服务

总裁、副总裁

重要部门高档主管

财务会计

人力资源

总务

合同管理

文书行政

管理信息

政府关系

销售

产品管理

市场推广

产品设计

技术管理

基本研究

生产

生产管理

设备

调测

质量管理

物料

售前及售后服务

技术增援

客户培训

安装

现场维修

每个职位族按照工作内容复杂限度、所需技能等提成相应级别。

下面是职位族分级办法：

“应负责任”是分级基本，不同级别有相应应负责任，级别越高，工作内容越复杂。

每一级原则中依照应负责、工作内容，有相应操作规范、知识技能、素质等方面规定。

因素质是非显性，不易发现且难变化，因此在分级时可暂不单独考虑。

素质在操作规范中体现。

HAY分级思想与英国NVQ分级思想是相通，而HAY只有原则，没有给我公司建立最后分级成果，有对职位表面规定，没有每一级详细原则内容。

NVQ已通过十近年开发，给出了一种比较科学、完善体系框架，因此借鉴NVQ开发成果是必要，同步也不会打破HAY为华为设立管理体系。

下面咱们详细探讨一下管理类任职资格原则分级方案，依照HAY思想，一种员工职业发展模型如下：

员工在刚参加工作时，一方面做专业工作，专业水平达到一定水准才有也许进入管理类，这是对管理者基本规定。

也有某些人在技术类中继续晋升，可达到技术四级或五级。

因而咱们可以把管理类任职资格分为三个级别，为了与技术类级别相相应，管理类三个级别分别称之为管理三级、四级、五级。

管理三级是进入管理类最初一级，普通管理部门和人员比较少，大某些工作还是专业技术和技术管理等。

与技术类第三级工作内容相称接近，由于达到第三级技术人员也要带某些助手，策划整个开发组技术方案等。

因此管理三级是进入管理类过渡级别。

四级相称于公司二级部门管理职位规定，五级相称于公司级管理职位规定。

三、任职资格原则建立办法

任职资格原则由级别名称、工作单元、要素（操作规范和必备知识）构成。

下面以管理四级为例，阐明资格原则建立过程及办法：

1、拟定工作单元

上面已谈到，任职资格是基于工作内容，能否获得某一级任职资格，要看与否能按照所规定行为规范完毕其工作内容。

每一级工作内容由几项较独立工作构成，咱们把它称之为工作单元，单元是对职位职责描述。

单元大小要适当，严格地说一种单元工作要能由一种人进行。

管理人员工作内容比专业技术人员工作内容要综合某些，普通涉及三个方面：

（1）专业工作

每个管理人员，无论她在公司担任什么管理职务，她总要亲自负责几项局部专业工作。

这些工作也许是技术性，也也许是解决与客户关系。

管理级别越高，这些工作也许越少。

（2）管理工作

涉及：

筹划、组织、指挥、控制等工作内容以及人力资源开发。

（3）战略制定

第一项咱们将在专业技术资格原则中予以阐明，管理类任职资格只考虑管理工作以及战略制定，专业工作也可间接考虑，例如说没有达到专业三级不能获得管理四级资格等。

依照任职资格各级规定和公司管理工作实际状况，初步拟定管理资格原则各级工作单元（草案）如下：

1、任务管理单元

2、内部关系单元

3、环境条件单元

4、增进决策单元

5、绩效改进单元

2、把工作单元分解为要素

工作单元可以进行更详细描述，阐明这项工作应当如何对的完毕。

单元描述是要完毕一项工作或任务，而构成单元要素描述公司但愿这一任务如何得到完毕。

反映任务得以对的完毕办法。

要素由操作规范和必备知识构成。

（1）操作规范

操作规范是任职资格原则第三层，是最难制定某些。

规范即：

“用于作出判断规则、原则或者原则。

”这里应注意两点，一方面规范不是量化东西，她是规则、原则或者是某些原则。

第二，管理类任职资格操作规范应由管理者自己来制定，不能由其她人员或部门完毕。

这样才干使操作规范符合工作实际规定。

操作规范是对一种操作行为基本特性描述，描述是行为成果。

它也许不那么精准，但导向客观。

下面是管理四级第一工作单元要素内容（草案）：

①制定SMART筹划（本部门及下属）

②有效实行筹划（资源运用：

人、财、物、信息）

③监控及评估工作活动（监控点信息收集、分析及采用行动）

操作规范要精准，让考核员（或考生）直接掌握原则。

因而，操作规范语言、措辞和逻辑性都要能被使用者接受（理解）。

这在较低档别原则中较容易做到，由于低档别涉及工作只是某些手工或常规工作，而在高档别原则中较难做好。

也许在规范中会浮现如“恰本地”、“妥善”之类词，这些“笼统”原则不可避免地会导致在原则和使用者之间需要一种解释文献或程序，涉及：

申请人学习手册、考核员定期交流制度等。

这里要强调，引入英国职业资格体系，应把其科学东西拿过来，再依照公司特点进行调节和修正。

在英国十近年资格体系建立过程中，解决了两大难题：

一是功能分析法合理运用，使每一级资格单元得以合理拟定下来，另一种是每一要素下操作规范都是由本领域专家制定下来。

它构造和框架是不易变动。

咱们公司需要重点对规范进一步阐明和解释。

由于规范是一种导向，并不精准。

（精准规范不通用，即英国在制定原则时已考虑到了通用性）

（2）必备知识

管理四级“任务管理单元”必备知识（草案）：

①公司目的

②基本法有关条款及公司其她有关规定

③工作职责

④筹划制定办法

⑤PDCA循环

⑥专业知识

必备知识是指使员工能在一定范畴内称职地工作基本知识。

操作证据不也许覆盖工作每一种方面，对必备知识考核，可以证明员工在一定范畴内都能称职地工作。

它是操作证据补充，也是对证据判断证明。

此外，员工为达到操作规范规定，可依照必备知识内容进行学习。

作者简介：

豆世红先生是英国国家职业资格高档督考官，曾任华为公司任职资格部长，全程领导建设了华为任职资格体系。

现为德为征询公司总经理。