全国质量奖自评报告资源文档格式.docx
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人员构成
职能
目的
战略管理委员会
主任：
总经理
委员：
公司其他高层领导和职能部门负责人
分析公司内外部环境因素，制定公司战略发展规划及其分解计划，并根据实际需要进行调整和修订，制定公司年度计划和目标
为公司的发展指明方向
安全生产管理委员会
分管副总经理
及各部门相关负责人
负责组织制定各种应急预案，负责检查和监督各部门、企业安全生产运营情况，负责公司员工安全教育培训
有效监测危险因素及时排除安全隐患；
保障员工权益，及时处理安全事故
技术委
员会
总工程师、
技术人员
组织技术评审会、确定技术开发项目、科技发展方向，监督公司质量执行情况和公司内部审核
为公司科技强企战略提供支持
绩效考核领导小组
纪委书记
副总经理
部门负责人
及人力资源部
制定公司内部绩效考核制度，审定各部门的工作任务和工作目标，总结、分析绩效工作实施情况，反馈和评估绩效工作效果
确保绩效考核的公平性和准确性，保证绩效考核达到预期的效果，发挥其专业权威性，调动专业类员工的积极性，促进合作和相互了解
标前评审委员会
经营部负责人
负责各类项目投标前的利益、风险评估，给予投标人合理化建议
规范公司、分公司、子公司的招投标活动
劳动人事争议委员会
工会主席
副主任：
人力资源部主任
成员：
各主管科室部门负责人
参与研究渋及劳动者切身利益的重大方案，与劳动人事争议调解相关工作
充分发挥调解在劳动人事争议处理中的积极作用，化解单位内部矛盾，维护正常工作秩序
为营造全员参与管理的组织文化氛围，调动员工的主动向上的积极性，公司开展了跨部门灵活多样的组织活动，如开展先进集体、项目部、个人评比活动，创建先进模范，QC攻克小组，工法创建小组等活动，涌现了一批优秀建造师、优秀班组，QC成果、工法等。
3、组织授权与创新
◆组织授权
授权是指公司以授权委托书、文件、制度、有关会议决策及职位说明书等形式将有关事项、办理权利与期限等内容授予代理人代为履行的行为，包括岗位授权与专业授权。
公司通过岗位说明书、三级的《工作目标责任书》对董事长、总经理、副总经理、部门责任人、项目管理及岗位人员授权，对公司人事、财务、技术、质量、安全等专业授权。
为提高领导的管理能力和员工的执行力，高层领导重视引导全员管理意识的转变，给员工创造提供尽可能发挥的空间，见图4.4.2-3。
图4.4.2-3授权分类表
◆创新措施
为充分发挥管理人员积极性和创造性，公司通过制定相关制度、方法，在管理、技术、经营、人力资源等领域进行创新，取得了良好的结果，见表4.4.2-2。
表4.4.2-2创新机制表
创新机构
创新制度
实施载体
激励政策
责任部门
管理创新
完善各模块的流程和制度
导入卓越绩效模式
和KPI形成指标挂钩
卓越绩效领导小组
经营创新
《关于创建BT模式的管理办法》
BT模式
项目专项奖
经营处
技术创新
《企业QC成果、工法、专利管理办法》
QC小组
工法开发小组
技术创新奖项目专项奖
总工办
人力资源创新
《关于开展评选先进集体、优秀员工的通知》、《关于公司股权调整的通知》
评先评优
股权认购
优秀员工奖股权激励
人力资源部经理办公室
4.4.2.2.2员工能力管理
公司根据企业战略目标以及人力资源长期规划，确定公司员工主要的能力素质类型，见图4.4.2-4。
图4.4.2-4能力素质模型图
1、根据公司的能力素质模型，确定公司员工的主要类型和数量，通过引进、培训、晋升优秀人才，确保公司拥有一大批符合公司发展需求的出色人才，见表4.4.2-3。
主要人员类型及数量需求分析
人员分类/年份
管理人员
专业技术人员
项目管理人员
建造师
八大员
高层
中层
普通员工
高级
中级
初级
上岗人员
项目经理
一级
二级
施工员
质量员
安全员
材料员
资料员
劳务员
标准员
机械员
2015
7
17
35
28
70
144
237
139
54
85
385
179
140
83
55
25
19
2016
37
30
75
149
254
58
91
393
184
153
62
20
44
2017
8
46
33
78
155
275
164
66
98
412
197
161
65
22
53
表4.4.2-3员工类型需求表
2、依据员工能力素质模型，在《岗位说明书》中确定管理人员任职资格，通过岗位测评、职位分析、绩效考核，结合工作经验、专业技术水平等方面，识别员工的特点和技能，进行员工能力确认。
依据识别结果，采取培训、轮岗、竞争上岗、内部交流等多种措施，提高员工技能。
对不具备任职资格的人员，进行培训或转岗，见表4.4.2-4。
表4.4.2-4员工能力测评确认表
类型
技能特点
技能需求
措施
当前
未来
高层
精通管理知识，具有良好的核心能力、领导能力、具有全局观，和组织协调能力以及决策能力
具有全面、系统的的管理知识，具有较好的领导能力及决策能力
具有前瞻性眼光，，具有卓越的管理知识、创新能力，彰显企业个性，反应企业价值观
管理培训、企业文化培训、考察、专家讲座、进修、参观
熟悉管理知识，具有较好的执行能力，组织能力、协调能力、冲突解决能力
能组织部门人员完成各项工作任务，对各部门之间的冲突有一定的解决能力
能从公司战略角度出发，与各部门协调合作
内外部培训、借鉴
基层
具备良好的专业技术知识，对行业知识的学习能力及工作计划能力
行业工作经验较少，创新、计划能力需进一步加强
开拓创新，进行技术改进、创新，制定有效计划改进工作
培训、竞争上岗、内部交流
3、科学、合理的制定招聘计划和聘用机制
根据公司的战略目标、使命、愿景制定人力资源实施计划，按照人力资源计划的实施需要和公司的实际需求制定招聘计划，完善聘用机制，做到择优录用、人尽其用。
把人作为公司发展的关键，改善员工的工作环境，提高员工的薪酬和福利待遇等，提高员工满意度和忠诚度，留住人才，见图4.4.2-5。
图4.4.2-5招聘流程图
◆招聘方法
内部招聘：
1）、依据机构调整、人员变动，人力资源部负责提出公司各岗位人员变更或配置建议，提请公司领导确定。
2）按照审定的部门编制及岗位职责要求，人力资源部与用人部门提出员工上岗条件与程序规定，以公开职位、公平竞争、公正选拔和择优聘用为原则，组织员工竞聘上岗。
3）日常缺编人员配置，由所在部门申报，人力资源部发布内部招聘信息，对参聘人员按照面试--笔试--综合考察--公示等程序，择优选聘岗位人员。
对重要岗位人员提请公司领导确定。
外部招聘：
由所在部门申报，人力资源部在招聘网站及校园招聘会发布公司招聘信息，通过参加招聘会及猎头公司推荐，对参聘人员按照面试--笔试--综合考察--公示等程序，择优选聘岗位人员。
◆员工岗位管理
部门根据审定的组织机构、职责范围及人员编制，同相关部门确定岗位名称，进行职位分析，规范确定公司职位说明书和项目部岗位职务说明。
并每三年进行一次岗位分析，确定是否增加或减少人员。
◆员工晋升机制
按照审定的部门编制及岗位职责要求，人力资源部与用人部门提出员工上岗条件与程序规定，以公开职位、公平竞争、公正选拔和择优聘用为原则，组织员工竞聘上岗。
重点培养和提拔任用人才，见图4.4.2-6。
永富公司人事任免、干部任用流程图
需求部门制定方案报批
报名资质审查
民主测评
确定拟任人员
任免
拟定竞争上岗方案
方案报组织部门审批
公布竞争上岗方案
报名审查
报名
公布资格审查合格人员名单
公司范围内民主测评成绩
公布民主测评成绩
公司人力资源部根据各项成绩确定拟任人员名单
拟定人选报公司组织部门审批
公司人力资源部下发任免文件
办理任免手续
图4.4.2-6晋升机制图
◆留人机制
公司为人才发展建立一个科学合理的业绩评估体系，稳定人才队伍，留住人才。
通过《绩效考核制度》、《薪酬管理制度》、《一级建造师管理规定》《关于公司股权调整的通知》等一系列人性化政策，提升员工的薪酬水平。
（详见图表4.4.2.2-11）。
表4.4.2.2-5留人机制
留人机制
企业文化留人
建立明确的战略目标和方向，通过精辟、富有哲理的语言，铭刻在企业的每个人的心里，成为其精神世界的一部分。
鼓励全员参与，不断丰富企业文化的内容，注入更多的新鲜血液，加大人才培养力度，重视人才培养，形成识人、选人、育人、用人的良好机制。
绩效留人
建立健全公司绩效考核，更多的关注于绩效实施全过程的管理，加强企业核心员工后备队伍建设，注重绩效考核的激励作用，建立与之密切相关的薪酬激励配套措施，使员工的付出与回报相匹配。
薪酬留人
制定公平公正的薪资激励体系，依岗定薪。
通过《一级建造师管理规定》《薪酬管理制度》等文件提高核心人才薪资水平
股权留人
制定《关于公司股权调整的通知》文件，对未持公司股份员工提倡购买股份，提高员工薪资水平及归属感。
4.4.2.2.3员工、顾客和相关方的各种意见和建议
公司根据自身发展的需要，建立了多种沟通方式，积极听取各方建议，鼓励员工积极参与企业各方面建设。
公司还建立和采取多种形式的收集员工建议的渠道，如：
总经理信箱、员工座谈会、OA系统、职工代表大会、QQ群，通过员工提交合理化建议书，由工会组织各职能部门对可行性建议采纳。
多层次沟通，共享知识与技能。
公司根据不同的员工类型，采取了多样化的沟通方式，建立多形式、多层
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