关键岗位人才梯队建设初步方案Word文档格式.doc
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2、绩效面谈:
要建立人才梯队,每月对下属绩效面谈,一级谈一级。
3、工作代理制:
一是有计划的安排一些难题、专案去练兵,二是上级不在岗时委托工作代理人。
二、团队规划
1、部门组织架构
说明:
u部门架构变动必须经总经办审批、同意。
u生产部门成员众多,只需写到班组干部;
其他单位人数较少,宜写到具体岗位,但不需在这里列出每个人的名字。
u任何时候组织架构发生变化,均应经过审批后通过邮件公布于众。
2、部门使命职责
使命
序号
职责
权重
KPI
u使命:
是指部门存在的价值,通过以“为了……,通过……工作,达到什么目的”来描述。
u职责:
是指为完成命命而必须要做的事。
是日常工作的高度概括,各项职责“相对独立”。
一般记录“要事”,不要超过8项。
uKPI指标:
完成这些职责,需要进行结果检验,这些KPI是透过所有职责分析得出,本表中不用跟职责一一对应。
3、岗位工作说明及其编制
岗位名称
主要职责
人员编制
u职责描述方法同部门描述方法。
u人员编制:
指本岗位上正常状态下需要多少人。
u通过本表详细思考,列出人员编制,看看有没有可能ECRS,优化人员结构。
4、关键岗位及其人才梯队
关键岗位
现任职者
第1代理人
第2代理人
姓名
优点
缺点
下一步方向
u所有管理岗位成员均属关键岗位;
u要求每月结合人事变动,核心成员绩效面谈,不断更新此内容,并于每月5号前将本表报告给分管总监、干部管理部葛文广。
u优点缺点评价方向:
思维高度、思考系统性、换位思考、顾客意识、行动力、表达力、解决问题能力、团队影响力、主动付出精神、是否有激情、性格稳重或毛燥、情绪控制力、稳定性,等等,选择比较突出的项目描述。
三、核心人员绩效面谈表
部门:
面谈时间:
面谈双方:
列席人员:
个人总结
上月核心工作
完成情况
差异说明
经验说明
下月改进方向
需要资源
领导面谈
优秀表现
不良表现
本综合评价
岗位适任能力:
□非常好 □较好 □一般 □不符合
期许
签名
u面谈对象包括:
部门核心成员、人才梯队之储备人员。
u面谈对象:
逐级面谈,如总监谈经理、经理谈课长、课长谈工程师领班。
需要时,上级应列席旁听指导。
u各干部每月需制订面谈计划,有计划地面谈:
由被谈者填写好面谈表(纸质档)部分,交领导过目并面谈,面谈完后应由双方签字,于每月5号前将上月面谈结果汇总并复印二份,原件自留,复印件分别交分管总监和干部发展部。
u优秀表现、不良表现需要针对具体事件。
u综合评价包括:
计划能力、组织调能力、执行能力、团队建设能力、冲突化解能力、抗压能力、主动沟通,等等。
四、工作代理制
为了培养人才,不能光是心里有要求,而是要实实在在放手让他们去做事,去做项目。
1、有计划的项目见习
A、针对重点培养人员,要有计划的安排一些课题或专案,让他们提交工作计划、思考改进方法,带着项目去练兵。
比如解决某技术难题、思考一个新流程、培养员工某项技能、个人学习某知识,等等。
B、这些历练项目必须制订行动计划表,严格按行动计划要求执行。
行动计划应交分管总监、干部管理部备案、跟进。
C、每个课题或专案结束后,当事人必须主动填写项目专案报告,提交给上级审核、点评、面谈。
2、临时工作代理
A、如果上级不在岗,必须委托工作代理人,并通过邮件告知大家代理时间、代理事项。
B、在委托代理工作时,必须将当前手上的重要工作、注意事项告知。
C、上级返岗后,代理人应第一时间汇报工作进展、面临的问题,以及代理工作的心得。
上级也应就此进行指导和点评。