精益求精打造典范 持续推动玉烟精益管理升级Word下载.docx

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2013年9月，根据《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》文件要求，玉烟组织召开全厂干部大会，就“意见”的精神进行了全面的贯彻传达和学习。

2013年10月，玉烟召开党委中心组学习会，传达行业企管会李克明副局长讲话精神，研讨开展精益管理的目标要求及具体路径，确立了工厂“1346”精益管理推进工作思路。

即：

围绕“精益求精，打造典范”的一个目标，从“流程、协同、系统管理精益化”三个维度切入，强化“机制、人员、安全、文化”四个保障，抓好“生产组织、质量管理、设备管理、成本控制、信息管理、基础管理”六个重点。

2013年12月，在工厂管理月会上，玉烟明确了精益管理推进委员会和精益管理推进办公室，成立了13个水平改进组和六西格玛、班组建设、精益现场、精益设备管理等专项推进机构。

2014年1月，紧紧围绕质量提升、成本控制、效率提升等关键指标，以职能牵头改善为切入确立了54项重点课题，实现对精益管理的有序拉动。

2014年2月，以职工代表大会召开为契机，玉烟发布了《精益落地指标落实责任到位打造一流卷烟工厂》生产经营工作报告，标志着玉烟持续深化精益管理工作全面启动。

2014年3月，《国家烟草专卖局办公室关于行业开展“精益十佳”创建活动的通知》下发后，玉烟紧紧围绕“导入精益理念、运用精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标”五项要求，系统梳理精益管理推进的内容、步骤和方法，形成新的推进方案，并对推进重点工作作了深入研究和重要部署。

二、标杆学习、宣贯培训，全员改善，全力营造精益管理推进氛围

首先，自实施精益管理以来，玉烟已派出各个层级的干部员工120余人次到华为、美的、深圳航空、宝钢、上海通用、上海电气等标杆企业进行交流学习，形成标杆学习简报30余期在全厂发布，以知识共享实现了学习成果的效益最大化。

其次，为了在全厂掀起精益管理推进的热潮，营造全员学精益、懂精益、用精益的氛围，由工厂精益管理推进办组成宣讲团深入各基层现场实地宣讲，宣贯培训人数达到3400人次以上，培训覆盖率达100%。

第三，开展“我与精益”和“关注我身边的变化”为主题的员工征文及摄影展示活动，征集作品789件，员工参与率达到23%。

第四，以OPL单点教育活动为载体，调动一线员工参与热情，共形成1000余份教育实践案例，通过鼓励员工参与授课活动，有效改善了传统培训厌学厌教的情况，互动互助教育培训的积极性明显增强，员工受教育率提升30%以上。

第五，以QC小组活动为平台，发动140个QC小组围绕精益目标实施项目攻关，参与人数达1500人以上，预计全年产生经济效益约1580万元。

今年7月，工厂选送的2个优秀成果在全国“海洋王”杯QC小组发表赛中分获优胜奖和一等奖,1个小组获得全国优秀QC小组的称号。

第六，以构建员工改善提案长效机制为切入，引导广大员工紧紧围绕现场改善、效率提高、质量提升、成本下降等方面开展提案改善活动，通过狠抓提案采纳、回复与激励机制建设，进一步激发了员工对改善提案的关注和参与热情，目前工厂人均改善提案数达到了0.3项/人，实现经济效益约2350万元。

最后，为了及时总结、交流、报告精益管理的推进情况及成果，扩大在行业内外的交流频次和深度，玉烟依托各类宣传平台积极开展工作，目前共编制工作简报6期，并在中国烟草、国家局网站、云南中烟、集团、工厂等刊物上发表精益管理作品80余篇。

三、因地制宜、应时而变，将工具应用作为推进精益管理的有力抓手

由于卷烟制造加工在社会环境、生产组织方式和人机配比等方面与精益生产工具的起源国界、行业相比有着诸多的差异，所以我们对工具的导入与应用需根据自身实际，做到因地制宜、应时而变，不照抄照搬。

简单来说，如果能将适宜的工具应用在适宜的领域产出适当的效益，本身就是一项精益的过程和行为。

所以，在工具的导入和应用上，我们以“精、实、益、稳”为原则，做到了精简有效，实用为先，效益保障，稳步推进。

（一）以精益现场打造为突破，夯实精益系统根基

玉烟长期以来以6S为核心，围绕质量、设备、安全、信息、工艺五个专业领域持续推进“大现场”管理，为推进精益生产打下了很好的基础。

在精益管理推进中，我们的定位是将精益现场打造作为夯实精益根基的根本，作为开展一切精益活动的出发点和着力点。

首先,确定以最具卷烟制造代表性的制丝、卷包、动力为样板区，颁发样板区公示牌，并制定样板区打造每日推进计划；

其次，在样板区引入物料摆放、形迹管理、参数区间等诸多现场可视化元素，发动样板区员工全员参与；

第三，着力推行样板区问题发现与改善红牌作战，通过“晒”问题模式使得问题无处藏身；

第四，结合班组性质，组织落实班会制度，系统规划班组工作总结与计划，新增班组管理看板86块；

第五，严格按照“一日三评比，一周一标杆”的对标评比模式，开展样板区打造评比活动；

第六，在深入开展班组建设的基础上制定工厂精益现场可视化标准；

第七，在样板区打造和可视化标准建立的基础上，通过以点带面的方式将样板区成果向全厂所有区域推广。

本次精益现场打造，共整理“不要物”8700余件，针对“要物”按照“场所、方法、标识”整顿三要素规划定置区域1300余个，系统完善各种标志标牌30000余个，制定可视化标准182项，发起现场改善红牌作战20余次，发现改善问题点1271项，问题整改率达91%。

（二）探索“129328”精益设备管理模型，提升设备管理精益化水平

在参与行业“设备健康管理专题”和“价值管理体系”研究的基础上，在精益思想和理念的引领下，玉烟通过长期以来对设备管理模式的实践与探索，构建了“129328”精益设备管理模型。

以设备全生命周期为主线，以厂级和车间级分层管理模式，细化设备管理的九项核心业务，把信息流、管控流、价值流作为有效支撑，以目标体系牵引和精益管理落地为动力，全面落实标准化、流程化、功能管理、风险管控等八项主要方法，达到“设备价值贡献最大化和促进员工价值追求实现”的目标。

同时，为确保“129328”精益设备管理模型的有效实施和运用，玉烟围绕“状态可控、过程可控、结果可控”的要求，细化运作模式，积极开展精益设备管理活动，不断推动设备技术状态、过程管控、整体效能、创新管理精益化水平的提升。

涌现了一大批优秀成果，如《卷包一车间C4机组OEE改善》课题，通过提高修理工的积极性、快速响应，缩短配件领用周期、强化预防维修，实现设备维修MTTR指标由35分钟缩短到20分钟,机组设备综合效率OEE从92%提高至95%。

通过对精益设备管理模型的实践，在狠抓“三定户口化”设备管理、“六源”改善和全员规范化生产维护的基础上，工厂卷包关键设备检测器有效剔除率达到99.23%，卷接设备运行效率和包装设备运行效率同比提升3.25%和3.97%，设备效率OEE同比提升24.18%。

（三）持续完善精益六西格玛工具应用，发挥项目改善的效益增收作用

六西格玛作为以消除过程变异为中心的改善工具，自导入以来工厂严格按照DMAIC步骤持续推进，并保持着良好的推进态势。

围绕精益管理深化工作的全面启动，玉烟在六西格玛工具的应用上也作出了及时调整和优化，并取得了明显成效：

首先，项目确定更加精益。

每一个六西格玛项目均对应有相应的改善指标对象，形成对工厂精益管理目标的强力支撑。

其次，资源保障更加健全。

在倡导者、推进办、推进者和组长的职责落实的基础上，增设了财务专员，保证了项目收益计算的准确化、精细化。

第三，推进流程更具实效。

采取专家和领导双重评审机制，保证立项及实施过程的系统监督。

第四，数据管理更加规范。

推行阶段数据不定期抽查机制，以目标达成率90%为控制点对目标实现情况进行跟踪和纠偏。

第五，人才培养机制更加健全。

明确带级认证必须以项目作为先决条件，把团队层级考核及项目评奖结果作为人才评选依据。

2013年度，玉烟共实施六西格玛项目18个，取得收益1767.26万元。

2014年，正在推进20个六西格玛项目，预计收益2502万元。

目前，已培养六西格玛黑带17人，绿带87人，其中6名黑带通过全国六西格玛黑带注册资格考试，3名取得全国注册六西格玛黑带认证。

今年7月，玉烟选送的4个六西格玛黑带项目在首届“全国六西格玛项目发表赛”中取得2个优秀奖和2个入围奖的优异成绩。

（四）应用IE（工业工程）和SMED（快速换模）工具，提升人机协同效率

通过精益效率提升工具的应用，玉烟在卷包封箱工序、高端手工包烟工序及卷包线收到了明显效益。

首先，针对卷包封箱工序因设备布局不合理导致看条人员时常出现闲置和等待的情况，对封箱机设备布局进行适当调整，使原有每台封箱机一个人的配置即可同时兼顾两台封箱机的工作，全厂减少封箱机操作人员12人，人机利用率和匹配度达90%以上。

其次，高端手工包烟工序因为工作台布局和辅料摆放设计不合理，导致来回搬运频次较高和整体包装效率不高，通过设备布局U型调整，将工作台进行相应拼接和增加适当的辅助工具，减少和杜绝生产过程中的搬运及停滞，每班减少搬运次数120次，减少操作人员行走路径1000米以上，同时，按照2条线分开统计产能并制作看板展示，形成两条生产线的良性竞争态势，有效保证高端手工包卷烟产品质量和提升整体包装效率，降低市场投诉风险。

第三，通过开展《缩短卷包线SMED周期和换型流程优化》课题研究，将之前更换盘纸、水松纸、滤嘴棒，清扫废烟支四项串行工作改为并行模式，改变单人换型为团队换型，实时开展换型人员操作技能竞赛活动，有效地缩短了平均换型时间，如卷包一车间C4机组，经过3个月的精益改善，平均换型时间由改善前的39分钟缩短到30分钟。

总之，通过精益工具之IE改善、物流优化、U型线生产、看板管理、动作经济原则等工具在现场的综合运用，今年来，工厂人机利用率提升15%，生产线平衡率提升9%，生产效率提升7%。

（五）引入价值流分析，提升生产过程价值增值空间

复烤、制丝、卷包作为卷烟制造的核心流程，其中每一道工序都是一个既定的价值节点。

应用价值流分析工具，能帮助我们发现生产过程的有效时间和无效时间占比，及时改善和消除在制品等待和呆滞浪费。

针对多品牌（规格）的现状，玉烟在玉溪、红塔山、红梅三大品牌近20多个规格系列中，选取产量和价值量较大的软玉溪展开P/Q分析，通过绘制现状价值流图，对复烤、制丝、卷包近80个工序每一个环节的加工周期、在制品停滞时间等进行统计分析，得出现有复烤环节的有效时间占比仅为27.5%，剔除83级工业分级导致的集中两个月分级时间，复烤环节的有效时间占比仅为73.5%；

而制丝和卷包两个环节的有效时间占比也仅为82%和85.98%，离90%的理论占比还有一定差距，同时也将生产过程中的不合理之处暴露出来，比如制丝分片工序工时损失，可通过真空回潮小型化来优化弥补。

再比如储丝、储叶工序在制品多，可通过改变储存模式进行优化。

价值流分析工具的应用为生产调度和设备技改提供了科学依据，是杜绝凭经验做事的有效尝试。

通过价值流工具的分析、应用，识别出生产运营系统自复烤到制丝、卷包环节共17个改善项目。

（六）完善防差错技术应用，提高产品加工的首次合格率

纠错作为精益生产七大浪费之一，不仅不合格品本身属于浪费，同时还要为不合格品的返工投