以奋斗者为本.docx

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以奋斗者为本

以奋斗者为本

华为的核心价值观：

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

“其是有内在联系，且相互支撑。

以客户为中心是长期艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。

倡导：

高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化。

（1）高层：

不以物质利益为驱动力，必须强烈的事业心，使命感。

（2）中层：

完不成任务，凝聚不了团队，斗志衰退，自私自利，将被挪窝，被降职。

（3）基层：

对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功渴望。

华为文化的精髓：

开放、妥协、灰度

1、开放：

开放合作，坚持开放政策，不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大，同时以批判性思维来正确对待自己，否则开放不会持续。

学习是进步与发展的唯一阶梯。

2、妥协：

（1）妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧，要懂得在恰当的时机接收别人的妥协，或者向别人提出妥协，生存要的是理性，而不是意气。

（2）它并不意味着放弃原则，一味让步，明智的妥协是一种适当的交换。

为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。

明智的妥协是一种让步的的艺术，也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者必备的素质.

（3）只有妥协才能共赢。

聚焦客户，而不是对手。

（4）宽容是领导者的成功之道，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你正确的目的。

3、灰度：

任何黑的，白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或者是白的，我们需要灰色的观点。

介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。

没有完美的人，一个人的优点与缺点相互对冲又相互生存，一个组织的辉煌与衰落也是同宗同源，互为因果的。

干部政策是灰色一点的，不把功过搅在一起，不要嫉恶如仇，黑白分明，干部有些方法或存在一些问题很正常，没有人没有问题，所以要在坚持原则的情况下有宽容的政策。

每一位华为人，只要物质或精神或物质与精神并重追求的原动力，并认可“多劳多得的价值观”无论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到施展才华的用武之地。

领导者要有胸怀和气度，领导的责任是制度建设，筑堤坝。

堤坝要坚固，要有一定的高度，河道要宽，有坡度，有起伏，水流才有速度，又不会溢出去。

还要有泄洪的闸门，让不同意见有出气口，不至于积蓄成灾难。

我们需要抛弃掉非黑即白，非正即邪的二元论的思维惯性。

和而不同，欣赏差异，尊重人才，围绕目标，聚焦工作，让全世界的优秀人才在华为展现才华，是华为的核心人才观。

一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐被边缘化，是没有出路的。

在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。

没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。

开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。

活力是组织之魂----自我批判

组织黑洞：

腐败、山头与惰怠

组织的疲劳---对过往成功基因的过度依赖。

耗散结构---把公司潜在的能量耗散掉，形成新的势能。

比如锻炼跑步就是耗散结构，身体能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，变成血液循环了，肥胖病也没有了，身材也苗条了，健康了，这就是最简单的耗散结构，华为需要耗散掉富贵病，耗散掉惰怠之风，耗散掉享乐之风，坚持艰苦奋斗，更重要的是指思想上的艰苦奋斗。

具体的方式就是自我批判，在自我否定中不断前进，但华为不强调互相批判。

华为人力资源管理纲要

上篇

（1）全力创造价值

（2）正确评价价值

（3）合理分配价值

下篇

（1）干部的使命与责任

（2）对干部的要求

（3）干部的选拔与配备

（4）干部的使用和管理

（5）干部队伍建设

第一章全力创造价值

围绕价值创造展开人力资源管理

1、价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现，华为公司价值的追求，只能是持续有效增长。

企业需要有持续活下去的能力与适应力。

2、企业的目的十分明确，是使自己有竞争力，赢得客户的信任，在市场上能存活下来。

需要全体员工的奋斗，要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。

3、企业的一切活动都应导向商业的成功。

（1）按照事业可持续成长的要求，设立每个时间的足够高的合理的利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化，只赚取合理的利润，营造端到端的产业链的强健。

价值创造的来源

1、只有客户成功，才能华为的成功。

2、公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求，

3、利润只能从客户那里来，不为客户服务，还能为谁服务？

客户是我们生存的唯一理由。

因此，企业的发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。

价值创造的要素

1、劳动：

（1）为客户创造价值及为充实提高自己而做的努力均叫奋斗。

我们把煤炭洗的白白的，但对客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。

（2）尽心和尽力，是两回事。

要把尽心的人提拔上来。

用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性的完成工作。

（3）每周只工作40小时，只能产生普通劳动者。

如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。

2、知识：

（1）我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

（2）知识经济时代是知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。

（3）创造财务的方式主要是由知识、由管理产生的，人的因素是第一位。

3、企业家：

（1）没有尝试就没有成功，“干即成功”这个透彻的人生哲学，一直激励奋发有为者。

（2）企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。

（3）建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，不依赖企业家个人的决策制度，当其运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而是客户需求。

（4）领袖其实就是抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面，工作就是要找准方向。

（5）一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。

价值创造的文化支撑

1、以奋斗者为本。

（1）思想权和文化权是企业最大的管理权。

其具体体现就是假设权，比如知识是资本，雷锋不吃亏。

立项也是假设，假设权必须控制在公司手中。

（2）企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，最重要的才能使影响文化的能力。

（3）只能是用钱来测量你的奋斗，你是奋斗者，就给你股票、现金。

我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，这样价值观就倒退了。

2、胜则举杯相庆，败则拼死相救。

（1）群体奋斗，群体成功的时代，要有良好的心理素质。

别人干的好，为为他高兴；他干得不好，我们帮帮他，这就是群体意识。

（2）华为真正内核就是群体奋斗，要学会怎么做人，只有学会了做人，你将来才会做事。

在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。

3、“狼性“

（1）三大特性：

敏锐的嗅觉；不屈不挠；奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。

价值创造的两个轮子

1、管理第一，技术第二

（1）管理与服务的进步远远比技术进步重要，没有管理，人才、技术、资金就形不成合理；没有服务，管理就没有方向。

（2）在公司组织、流程等方面的建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。

（3）以客户需求为目标，以新的技术手段去实现客户需求，技术知识一个工具。

（4）企业管理的关键是面向市场做要素的整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。

2、以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花“。

（1）顾客需求为方向，需求就是命令。

在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新，任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值，我们坚持客户需求导向优先于技术导向。

（2）客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心超前战略，将来我们以技术为中心和客户为中心两者是拧麻花一样的，一个以客户为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性平台。

（3）创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。

第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。

3、摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。

第二章正确评价价值

价值评价的导向与原则

1、责任结果导向

（1）以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不是以能力为导向。

（2）强化责任结果与关键行为过程为导向的价值评价体系。

（3）推行以正向考核为主，但要抓住关键事件的逆向考事，找到根本原因，发现优良的干部。

从目标决策管理的成功，特别是成功过程中发现和培养各级领导干部。

（4）关键行为要以结果为导向，考核中坚持有绩效，有结果。

在有结果的情况下，再看你是怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。

这样来评价和提拔一个人。

（5）干部实行任期制，目标责任制，述职报告通不过的，有一部分人要免职、降职。

要实行各级负责干部问责制。

2、贡献导向

（1）以实现持续贡献能力来评定薪酬、奖励，有领袖能力的人，可以给与多一些工作机会，只有他们再新的机会上作出贡献，才考虑晋升或奖励。

不能考虑此人有潜力时，就放宽他的薪酬。

茶壶里的饺子，我们是不承认的。

（2）只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多余行为，清除不对客户产生贡献的假动作的人员。

3、商业价值导向。

不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。

4、突出重点、抓主要矛盾原则。

（1）工作绩效考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

（2）考核的维度和要素不能太多，主题要突出。

要打到烦琐的人资考核，考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。

（3）绩效考核不要搭载过多的指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金指标？

5、分级、分类原则。

（1）对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。

（2）基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。

6、向目标倾斜。

（1）社会上往往向成功倾斜，而不是像目标倾斜，这是管理中的错误。

成功与否与领导的决策相关，公司内部人员只要完成了公司制定的目标，就应该照样立功，升级，升奖金。

（2）公司的目的是解决问题，而不是分清责任。

所有的精力应集中在生产力上，而不是分配力上。

各部门的考核，全部以最终目标的实现，进行责任分担，利益分享，不允许自己设立阶段性考核，不顾全流程的做法。

价值评价的方法与标准

1、销售收入，利润、现金三足鼎立，支撑公司的发展。

考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展。

2、围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标。

（1）把关系到公司命脉，生死存亡的指标分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，把危机和矛盾层层分解下去，凡是太平无事的部门，太平无事的干部就可以撤掉，不用考虑。

3、贡献大于成本

（1）强调每个人对资本的贡献价值，每增加一个人，要增加一部分增值价值。

（2）每个人都要讲清楚你这个角色给公司总价值产生的增值和贡献是什么，如果不能产生增值和贡献，这个角色就没有必要存在。

（3）员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以使用。

不胜任的人，但劳动态度好的员工，可以降低使用以实现以上要求。

无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。

4、人均效益提升的基础是有效增长。

（1）去掉不必要的环节和多余的组织，整合职能重叠的功能部门。

（2）保持业务增长是提高人均效率的重要手段，要不团的提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单地裁减人员。

（3）组织整改还是强调市