王晨明全面预算管理.ppt

王晨明全面预算管理.ppt

《王晨明全面预算管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《王晨明全面预算管理.ppt（87页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

全面预算管理,财政部科研所王晨明电话：

13691072759电子邮件：

wcm0775_,企业全面预算管理的科学定位实施全面预算管理的制度框架全面预算编制举例全面预算管理的未来方向,研讨大纲,全面预算管理与公司治理的关系,现代公司在产权安排和内部治理中存在缺陷两权分离产生多级委托代理关系信息不对称产生逆向选择和道德风险代理成本导致剩余损失委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的游戏规则。

约束机制：

包括法律约束机制（公司法、公司章程以及公司预算）、市场约束机制（资本市场、经理人市场、产品市场）、会计约束机制（GAAP、CPA、内部审计）等激励机制：

外部市场激励机制、内部组织激励机制、剩余索取权分享机制,公司治理结构下的游戏规则,委托人：

总部义务：

提供资源保障权利：

获得投资回报,代理人：

经营单位义务：

执行全面预算权利：

资源保障、奖励,预算,财务预算（收入、费用、利润）,经营预算（采购、生产、销售）,资本预算（薪酬、资金）,公司法中的权力分层与预算管理,股东大会,监事会,董事会,CEO,财务经理,审议批准,制定预算,组织实施,股东大会,第三十八条股东大会行使下列职权：

决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；修改公司章程；,董事会,第四十七条董事会对股东大会负责，行使下列职权：

负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；召集股东会会议，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增减注册资本以及发行公司债券的方案；制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式方案；决定公司内部管理机构的设置；决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项；制定公司的基本管理制度；,高层管理人员,第五十条经理对董事会负责，行使下列职权：

主持公司生产经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；董事会授予的其他职权。

中国企业预算管理的现状,中国企业预算管理的现状,中国企业预算管理的现状,集团公司的资本预算制度,投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺：

一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设备）由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中_年集团公司投资_万元已由集团专项预算下达，其余资金亦全部落实。

二、根据可行性研究报告，该项目建设规模_，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_%。

三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，同意自规定竣工日起按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。

同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。

承诺人（签字）单位（公章）年月日,公司战略实施的支持系统,预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值,公司战略,预算管理的战略性特征：

战略目标导向，体现不同企业战略重点的差异，沟通公司战略与经营活动的关系。

公司战略与预算管理的关系,宝钢股份以战略目标为导向的预算管理,宝钢股份以战略目标为导向的预算管理,管理控制的关键环节,GKN集团：

历时246年冒险游戏的胜利者,英国工程和工业服务集团集团（GKN）246年的冒险史：

1759年至1774年，铁匠作坊；1775年至1815年，钢铁冶炼；1865年成为全球最大的钢铁制造商；二战期间，英国政府的军火供应商；1970年代后实行多元化战略；1980年代后主营业务集中在车辆动力制造上；目前身份汽车发动机和飞机零配件的顶级供应商GKN见证了工业化进程，并一次次在关键时刻根本扭转公司走向，舆论把它的成功引到了这样一个问题上：

为什么有的公司“昙花一现”，而有的公司却能够“基业常青”？

事实上，他们严格的预算和财务控制所流露出的精确性和客观性，和当年夏洛特写就冶铁业著作时的劲头一脉相承，这份精神“传家宝”使GKN有勇气在关键时刻做出那些富有冒险精神的决定。

世界商业评论ICXO.COM（2004-06）预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段GKN的预算理念,GKN集团：

历时245年冒险游戏的胜利者,GKN集团的预算控制（预算制定）,投资,GKN集团的预算控制（监督与考核）,要点解读：

任何决策，尤其是长期决策必须以“数据说话”，预算数据越充分，预算管理越扎实计划是战略的延续，是连接战略与预算的桥梁；预测是预算的基础之一，是战略、计划“落地”的工具案例启示：

董事会直接参与了战略制定、预算编制和预算监控，是预算管理的主体预算考评及其奖惩保证了预算的严肃性和发展方向日常化、制度化的预算管理保证了预算方案的有效落实,GKN集团：

历时245年冒险游戏的胜利者,绩效管理的重要依据,根据商业环境和内部条件制订公司战略将战略转化BSC根据BSC具体化为目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施确定预算编制方法预算执行与控制将确认的目标、行动计划、业绩考核指标与既定的战略进行对比修正将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进流程改进,战略导向预算管理体系框架,中兴通讯股份有限公司的绩效考核方案,考核原则突出战略导向，促使公司资源重点向战略产品、战略市场倾斜突出市场化导向，注重与竞争对手进行比较考核内容按照平衡记分卡的原理，从财务、客户、内部运营、人力资源四个维度对各单位进行综合考核；根据各单位的业务性质，按事业部制订考核方案奖励构成公司对各单位的奖励有三部分组成：

年度绩效奖励（60%）、期权奖励（30%）、团队奖励（10%）,营销事业部绩效考核方案,营销事业部奖金总额合同有效值2.4%（组织绩效系数80%资金占用系数20%）公司绩效系数合同有效值收款额（订货额配置成本合同折让）/订货额事业部费用调整项组织绩效系数与组织考核成绩对应，具体做法：

组织考核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为1，高端分值对应组织绩效系数为1.2，低端分值对应组织绩效系数为0.8资金占用系数：

分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核，各占50%权重。

资金占用指标合同有效值/年均应收账款余额公司绩效系数：

由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成情况决定。

原则上，绩效奖金增长幅度不超过公司利润增长幅度。

营销事业部绩效考核方案,产品事业部绩效考核方案,产品事业部奖金总额合同有效值4.2%（组织绩效系数80%资金占用系数20%）公司绩效系数合同有效值收款额（发货额配置成本合同折让）/发货额事业部费用调整项组织绩效系数与组织考核成绩对应，具体做法：

组织考核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为1，高端分值对应组织绩效系数为1.2，低端分值对应组织绩效系数为0.8资金占用系数：

分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核，各占50%权重。

资金占用指标合同有效值/年均应收账款余额公司绩效系数：

由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成情况决定,产品事业部绩效考核方案,手机事业部绩效考核方案,手机事业部奖金总额产品绩效奖金总额营销绩效奖金总额.其中：

营销绩效奖金总额营销合同有效值2.4%（组织绩效系数80%资金占用系数20%）公司绩效系数产品绩效奖金总额产品合同有效值4.2%（组织绩效系数80%资金占用系数20%）公司绩效系数营销合同有效值手机营销体系自销产品发货额自销产品发货对应的制造成本自销产品销售折扣与折让手机营销体系销售费用分摊广告宣传费用售后维护费用资金占用费用调整项产品合同有效值产品发货额制造成本销售折扣与折让开发费用事业部费用资金占用费调整项资金占用指标手机产品体系合同有效值/手机产品体系年均存货,手机事业部绩效考核方案,总部某一职能单位奖金总额事业部人均绩效奖金某一职能单位总人数本单位绩效奖金系数本单位组织绩效系数,总部职能中心绩效考核方案,预算考评,预算报告,预算调整,预算执行,预算编制,预算组织,全面预算管理,实施全面预算管理的制度框架,全面预算管理,制度安排,盈利模式,考核标准,战略体系,控制标竿,全面预算管理是一个完整的管控流程,预算组织,公司战略,业绩薪酬,预算目标,预算编制,预算考评,预算反馈报告预算监控,预算编制,平衡记分卡和业绩合同,投资计划与预算,预算目标指标,战略规划（指标）,预算报告,预算考评,预算监控,预算组织,预算委员会的定位：

单纯的智囊议事机构，没有预算决策权兼有预算智囊和一定预算决策权的机构预算委员会仅仅是董事会职责的延伸和具体化，它不能取代或超越董事会的职能，下列议案须由董事会或股东大会负责审议批准。

公司资本性投资预算公司年度整体经营目标和基本方针公司年度全面预算方案公司年度财务决算与整体预算奖惩方案,预算管理委员会的设立,公司预算管理委员会的职责,审议有关利润管理的政策、规章、制度等；组织有关部门对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对预算执行单位之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，通过后下达正式预算；审查、分析预算的执行情况，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议，提交董事会做出修改预算的决议。

提出总公司年度预算总目标和预算编制的基本要求，报董事会批准；审查总公司资本性投资和项目预算；审议总公司（子公司）的年度总预算，报董事会批准；提出预算组织、规划、控制工作的改进意见；协调、裁定总公司重大预算冲突；批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案；听取预算工作组关于预算执行情况及其分析报告，并发表意见；审议财务部提交的总公司年度决算；审议预算工作组提出的预算奖惩方案，报董事会批准,公司预算管理委员会的职责与权利,预算管理总是针对明确的责任单位（投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）、经营责任（业务事项、时间段点和资金额度）、信息归集与报告而言的。

全面预算管理需要按照责任清晰的要求，实行分层管理，在此基础上推行预算指标“归口分级”管理。

投资中心,利润中心,利润中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,预算责任中心的界定,预算责任中心的界定,推行“归口管理”的预算编制原则谁干事谁编预算，干什么事编什么预算建立适宜的预算数据形成程序量身定做的预算编制模式把握好预算指标的“松”与“紧”避免“会哭的孩子有奶吃”现象,预算编制,公司年度经营计划,财务部门,生产部门,公司层面,销售收入预算,直接材料预算,直接人工预算,间接费用预算,成本预算,销售费用预算,管理费用预算,行政部门,财务费用预算,损益预算,缴税计划,现金流量预算,还贷计划,投资计划,货款回收计划,采购支出计划,资产负债预算,费用支出计划,审批,年度正式预算,下属公司预算,销售部门,采购部门,预算指标：

归口分级管理,自上而下战略观念、集权思想,自下而上作业基础、民主思想,自上而下、自下而上、自上而下上下搏弈、集权为主,预算制定：

民主集中制,自上而下一切权力在总部，预算