绩效制度案例Word格式文档下载.docx

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工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；

工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等；

工作环境，包括场地、条件、信息等；

管理机制，包括激励、检查、监督等。

绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

具体包括：

组织期望员工完成的实质性工作职责；

员工的工作对企业目标实现的影响；

以明确的条款说明"

工作完成得好"

是什么意思；

员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

工作绩效如何衡量；

指明影响绩效的障碍并排除之。

第三条绩效管理的基本目标

贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；

保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；

加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；

帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；

促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

【说明：

体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】

第四条绩效管理的基本原则

"

三公"

原则：

公平：

考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；

公开：

考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；

公正：

考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

四严"

严格考核制度：

即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；

严格考核标准：

即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；

严格考核方法：

即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；

严肃考核态度：

即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。

第五条绩效管理的构成

绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节

绩效计划。

是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或组织）"

做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功"

等问题进行识别、理解并达成共识。

是绩效评价的基本依据。

持续的绩效沟通。

是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）实施等信息进行交流和分享的动态过程。

数据收集、观察和记录。

数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）绩效信息的过程。

观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。

记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。

绩效评价。

评定和估价员工（或组织）对绩效计划所定目标的完成情况。

绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。

绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。

绩效诊断和辅导。

问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实原因，并加以消除和克服的过程。

绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。

强调绩效管理不是单纯的绩效评价，而是一个持续进行的重视沟通的过程，尤其是绩效的日常记录，往往可能成为劳动合同纠纷非常重要的证据。

】

第六条绩效管理的分类

绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：

企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：

包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。

基于公司的平衡记分卡参见附表一

部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效（出色要求）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求）。

员工绩效，绩效评价周期为季度+年度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）。

将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里，使其更加系统。

第七条适用范围

本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。

如部门下设科室或班组，也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。

第八条部门绩效管理内容

主要绩效

主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,或对工作的主要要求，这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。

【显性业绩】：

此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一致。

显性业绩的量化采用关键绩效指标，确定指标时必须遵循SMART原则，即S-Specific具体的；

M-Measurable可度量的；

A-Attainable可实现的；

R-Realistic现实的；

T-Time-bound有时限的。

【短板要求】：

有效的解决短板问题，可以大幅改善组织的整体绩效。

短板是动态变化的，随着环境和时间的不同，短板时刻在发生变化，因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。

短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价办法等。

【临时任务】：

工作总有例外，针对计划调整或上级安排的临时工作任务，必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。

临时任务也是随机和动态的，应根据实际情况而定。

【基础绩效】：

基础绩效是所有的基础工作，包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。

其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。

【基本职能】：

各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。

包括日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。

【绩效管理】：

各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。

【学习与创新】：

各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。

将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个思考角度，同时又结合了主基二元法的考核模型，并将短板管理和临时任务纳入绩效考核。

第九条部门绩效计划与数据的收集、记录

部门绩效的计划通过《部门绩效考核标准表》进行，绩效数据的收集、记录通过《部门绩效考核评价表》来进行。

其具体内容和编制方法如下：

《部门绩效考核标准表》

本表格式：

参见附表二。

基本内容：

包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。

因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定，此表由部门主管编制，公司审核确认。

编制过程即为绩效计划过程，其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。

权重设置原则：

主要绩效基准分为60分，其中短板要求占5分，每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。

基础绩效基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。

其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。

将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重，绩效指标标准表由部门自行编制，是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且容易达成其部门的认可。

《部门绩效考核评价表》

参见附表三。

此表之项目与《部门绩效考核标准表》完全对应，但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值（结果）、差异值、简要说明、计分、下月计划。

是每月部门绩效考核的执行评价表，也可称为绩效数据的收集和记录。

编制方法：

完全按照《部门绩效考核标准表》进行，计分以自评为主，并对数据的真实性、准确性负全责，计分完成需经主管副总审核。

审核机制：

此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材，各部门在每月8日前将《部门绩效考核评价表》交至总经办人事科，并由其分发至公司领导和各部门。

公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科，人事科予以核实修正。

人事科拥有1年内追溯调整的权利。

各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。

考核评价表以自评为主是需要一定的管理基础，即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。

因此公司在评价问题上不要过分抠细节，另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公平、公正。

第十条 

月度经营绩效检讨会议

公司每月定期召开经营绩效检讨会议，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；

既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。

该会议的具体内容和程序参见附件七《经营绩效检讨会议制度》

第十一条部门经营绩效评价的应用

经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，主要包括各单元（或部门）的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

在绩效会议上，针对部门绩效评价计分，若有疑义或错误，应予以修正，修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名，并由其作为年度评价的关键资料存档。

部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。

年末，人事科汇总各部门的每月绩效考核计分，按照计分高低分成A级（1－2名）、B级（3－6名）、C级（7－8名）三类。

并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。

具体方案另文规定。

月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台，将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。

第十二条适用范围

本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工，

A．在考核周期内出勤不满2/3（2个月）者，如产假、病假、人事变动等；

B．在试用期或见习期内的新入司员工。

按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次：

E层（临时层）日薪制员工、季节性劳务工

J层（作业层）6、7、8、9、10职等，指科级（含中级职称）、班长级（含助理职称）以及普通员工

S层（管理层）3、4、5职等，指总监、特理、部门正副经理

M层（决策层）1、2职等，指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师

不同职等的人因其责任和关联面不同，管理层注重协调和沟通能力，而一般员工主要的是如何完成任务即可，故分开进行评价。

第十三条 

　员工绩效管理内容

员工绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。

任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。

员工任