组织激活的七大引擎与留人的奥秘Word格式文档下载.docx

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在这漫长的等待过程中，员工往往因丧失耐心而选择跳槽，或被竞争对手挖走。

那么，能不能考虑把员工发展的通道做细呢？

比如，过去员工的发展阶梯是“经理、总监、副总”，那么现在我们把各个层级再做一次切分，将经理层级切分为助理经理、副经理、经理、高级经理、资深经理，使优秀的员工每年可以往上升一级、涨一次薪。

跑道内的每个阶段划分得更细，虽然激励的步伐没有以前那么大了，但激励的频次却提高了，对于那些容易丧失耐心的员工来说，这是一个很好的尝试。

现在一些公司实施的宽带薪酬与职务序列就属于这样的尝试（见图2）。

●把发展通道“做快”

无论在任何公司，员工入职之后，公司都应为其展示在本公司的职业发展通道；

同时，明确告知优秀人才在各个阶段发展所需的最短时间，最好能够列出之前快速发展的榜样员工，以此激发员工快速成长的欲望。

建议人力资源管理者，在新人入职或是在实施人才发展项目等活动之前，都向员工明确呈现这样的职业发展路径“快车道”（见图3），激励人才成长的“狼性”。

图1员工发展双通道系统（样例）

图2宽带薪酬与职务序列（样例）

同时，公司各业务单元都要建立起梯队培养的基本思路，为员工发展路径的“快车道”提供必要的辅助。

如安排师傅带徒弟、相应的培训课程、与标杆人物交流等等，这些辅助动作就类似于“快车道”上的“加油站”，能够助推员工真正利用好这段“快车道”。

●把发展通道“做活”

在现有岗位（A岗）基础上设置B岗，由B岗辅助A岗，A岗培养B岗，关键时刻B岗可以随时顶上A岗，这就是现今不少企业实施的AB岗位制。

实施AB岗位制，对于B岗的员工来说，能有机会在还未担任A岗职务前，先期在A岗上承担工作，经受历练。

这对员工来说，是一个接受挑战性任务的好机会；

对组织来说，能够使组织结构变得更加灵活、高效。

图3职业发展“快车道”（样例）

表2某公司业务部AB岗工作制度（样例）

如果我們再往深一层次去思考，还可以使AB岗互为补充、相互转化：

某件事情，某个职位上，甲为A岗、乙为B岗；

而另一件事情，另一个职位上，乙为A岗、甲为B岗。

这样，两个岗位的人员可以相互学习、共同成长，既能使组织用工更加灵活，机制获得补充，又可以为人才未来的发展激活一个新的方向。

当然，实施AB岗位制需要相应的制度约束（见表2），华为等互联网企业就实施“项目经理制”：

某件事情由张三挂帅、管理团队；

结束后张三可以参加另一个项目，成为另一个项目的组员。

组长、组员的身份并不固定，而是根据参与的项目不同而灵活转化。

AB岗位制比较适合这类以互联网项目为任务推动的组织。

引擎4：

人才绑定——用机制锁定关键人才

曾有一位创业者李先生跟我讲了他的苦恼事。

李先生老家在浙江诸暨，前几年他从企业出来后，跟几个朋友一起创业。

在他老家的江面上，一艘客船因为年限到了被淘汰下来，他和几个合伙人共同出资把这艘船买了下来，装修后在江边做起了餐饮娱乐。

为了做出特色，他特意从老家的镇上请了一位做鱼火锅非常地道的厨师。

据说该厨师几代单传了一手极为独特的火锅卤料，配上原产地的鱼，使得火锅异常鲜美。

由于菜品独具特色，所以到他店里吃饭的客人络绎不绝。

一年过后，厨师突然要求加薪30%。

李先生和各位合伙人讨论了一下，大家一致认为，没有厨师就难有特色菜，加上去年生意也不错，就答应了厨师的请求。

又过了一年，厨师又说，因为把老婆、孩子都从镇上接了过来，生活成本上升，所以希望再加薪30%。

这次李先生和各位合伙人一讨论，大家都担心来年还会如此，而且总给厨师加薪，其他员工难保不会有意见。

但由于厨师掌握了关键技术，他们也不想和对方闹崩。

从管理角度看，这是一个典型的关键人才对公司拥有“高谈判筹码”的案例，很符合我们之前提到的观点：

一个人在公司里面越优秀、越不可替代，就拥有越高的“谈判筹码”。

而管理的目的并非创造更多不可替代型人才。

因此从长远看，公司必须有效降低这种“谈判成本”。

一方面，我建议李先生考虑替代性产品，尽快打出多样化的产品特色，而不是将公司的前途命运绑定在一个专业员工身上；

另一方面，要鼓励厨师带徒弟，以降低他的“谈判筹码”。

当然，厨师是不会乖乖“就范”的，需要给厨师带来激励。

如果一怒之下开除厨师，不仅会影响公司业绩，更会使其他员工看到管理层是如何对待老功臣的，寒了大家的心，也不利于团队稳定。

那么，在不替换掉厨师的情况下，如何保证厨师长期的忠诚度，同时又不用采取每年都加薪的做法呢？

李先生很快就想到了诸如事业合伙、股权激励之类的方法（见表3），以便把厨师变成“自己人”，使他不以工资为唯一目的，既看眼下，也看长远，同时又心甘情愿地为公司培养人才，自己也在公司待得更久。

实际上，李先生想到的这些方法都属于“人才绑定”的范畴——对关键岗位人才采取多种绑定的方法，来激励其忠诚度。

毕竟，只跟员工谈情怀是没用的，建立起“人才绑定”的机制更为重要。

任正非曾提出：

在华为，改变命运的途径有两个，一是奋斗，二是贡献。

从2010年开始，华为开始在公司进行虚拟股激励，由于华为是一家非上市企业，持股员工的股权不涉及产权，所以不用像万科那样担心控制权旁落的问题。

每年被公司评为“表现优异”的员工们会得到一份合同，告知他们当年能够认购多少数量的公司股票，员工可以通过一个内部账号来查询自己的持股数量。

拥有虚拟股的员工可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售股权。

在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。

华为的虚拟股激励，在很大程度上激发了员工奋斗的活力，也让“奋斗者计划”充分贯彻了能者多劳、多劳多得的原则。

然而，随着时间的推移，很多持有股权的老员工开始躺在股票收益上混日子，拉车的人变成了坐车的人。

这就违背了激励的初衷。

激励的目的是让大家持续奋斗，而不是躺着混钱。

于是，华为又在2015年推出了时间单位计划（TimeUnitPlan，简称“TUP计划”）。

这是一种从国外引进的模式，可以理解为奖励期权计划。

从本质上说，TUP计划是现金奖励型的递延分配计划（不需要购买），属于中长期激励模式的一种，除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，更接近分期付款：

先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（递延+递增）。

让我们通过一个事例来具体了解一下：

假如2014年给你配了5000股，当期股票价值为5.42元，第一年没有分红权。

2015年（第二年），可以获取5000*1/3分红权。

2016年（第三年），可以获取5000*2/3分红权。

2017年（第四年），可以全额获取5000股的分红权。

表3人才绑定的主流方式和策略建议

2018年（第五年），在全额获取分红权的同时，还进行股票值结算，如果当年股价升值到6.42元，则第五年能获取的回报是：

2018年分红+5000*（6.42-5.42）。

同时对这5000股进行权益清零。

可以看出，華为采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年递增分红权收益，最后一年除了获得全额分红收益之外，还可能获得5年中股本增值的收益。

简单来说，就是大头在后面。

而TUP计划的智慧点恰恰在于，用此消彼长的方法来调节激励机制的方向（避免懒汉）。

员工年收益=工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红，而分配的顺序是，先分配工资、奖金，再分配TUP激励，最后剩下的才是虚拟股分红池。

这就构成了一个此消彼长的效应：

TUP池越多，虚拟股分红池越少。

随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，TUP收益的稀释作用会让虚拟股的比重逐年下降。

老员工若只是坐享其成，其收益就会随着TUP的出现而逐渐减少；

而真正的奋斗者，激励比重会逐步赶上甚至超过老员工。

同时，当员工工作2年左右准备跳槽的时候，就会发现“大头在后面”，选择继续留下来奋斗的概率就会大大增加。

华为的虚拟股与TUP计划组合，是典型的“人才绑定”策略。

从新员工层面看，它绑定了新员工留在公司的意愿，让人才尽可能更久地为公司服务，免得刚了解公司就跳槽，机会成本太高；

从老员工层面看，它绑定了老员工持续奋斗的动力。

可谓一举两得。

除了股权激励这类激励方式之外，人才绑定的机制还有很多。

汉武帝时期，屡次派大将军卫青开拓北部疆域，卫青为此立下赫赫战功；

同时，汉武帝娶卫青的姐姐卫子夫为妻，而卫青后来则娶汉武帝的姐姐平阳公主为妻。

从关系上来说，汉武帝与卫青互为亲戚关系。

实际上，汉武帝就是通过这个行为告诉卫青：

你镇守的边关，不是我的边关，而是我们的边关。

将卫青通过姻亲关系进行绑定，这是汉武帝和历史上的很多帝王对关键人才采用过的做法。

由于古代没有“事业合伙人”这样的机制，也没有股权激励这样的做法，而关键人才也不一定在意工资，所以只能采用类似“姻亲合伙”的方法。

除了古今中外的皇室之外，一些私营、家族企业也会采用姻亲关系式的绑定方法。

在这些家族企业当中，家族成员的婚姻也可以成为一种人才绑定方式。

除此之外，还存在一些企业人才培养及发展角度的绑定方法。

比如，某企业和当地的商学院签署协议，安排优秀管理人才到商学院进修EMBA，学制两年，公司报销30万学费；

同时，参与进修计划的人才必须与公司签订3年的服务协议。

这也是一种绑定策略，通过推动关键人才外出进修并签署一定时间段的绑定协议，达成一种学习发展领域的“绑定”。

此外，有企业HR问我：

“何老师，我们公司搞人才梯队建设，由于公司太忙了，我们打算项目时间尽量缩短一些，比如别的企业一年培养期，我们只想用三个月，既节约了成本，又提高了效率，您看是否可行？

”事实上，时间长短并不仅仅事关专业度是否达标的问题、人才质量是否合格的问题，在短时间内结束培养项目，万一有的人没得到相应的机会，会不会选择马上跳槽？

如果公司通知关键人才参加为期一年的培养，那么最起码在这一年内，这个关键人才还是对未来充满希望的。

如果公司的人才梯队项目是持续进行长期存在的，那么它就会给人才持续地带来希望。

人才梯队建设项目的时间可长可短，如果只是想让员工单纯去上堂课、学习一个知识点，那么我们自然要选择“短平快”“碎片化”的操作方式。

专业的并不等于合适的，从操作目的的角度来看，我们还是要选择适合自身发展需要的方式。