物流及计划管理模块培训.ppt

物流及计划管理模块培训.ppt

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中国南方工业汽车股份有限公司精益生产体系,当前版本：

V1.0发布日期：

2007年7月1日发布单位：

南方汽车精益生产运行办公室,物流及计划管理模块培训,物流及计划管理定义：

物流及计划管理是指通过对企业计划系统和物流系统的控制，使企业生产经营活动得到有效管理。

物流及计划管理的作用物流及计划管理模块通过对生产计划进行控制，确保生产计划的合理性和有效性。

通过对物流系统运作的过程进行控制，确保以最低的成本、最小的浪费，按时、按量、保质地提供生产过程所需的各种物料。

物流及计划管理模块的文件结构和内容物流及计划管理模块按照企业生产经营管理的管理过程进行编写，本模块的内容主要包括：

管理程序（8.1）生产计划管理（8.2）企业物流策略（8.3）供应物流管理（8.4）,生产物流管理（8.5）销售物流管理（8.6）辅料物流管理（8.7）人员培训（8.8）成本控制（8.9）绩效评估（8.10）持续改进（8.11）,物流及计划管理模块主要内容：

8.7.1管理程序对企业在物流及计划运作过程中的要求、内容及运作程序进行简要描述，为企业的物流及计划管理提供一套规范化的、具有参考价值的流程。

计划管理流程计划管理流程（图8-1）简要描述了企业内各类计划的产生流程，以及各类计划的输入和输出接口。

供应物流管理流程供应物流管理流程（图8-2）简要描述了企业内供应物流的实施流程，供应物流的输入点为物料需求计划，结束点为按照JIT要求将物料配送到生产现场。

生产物流管理流程（8.1.3）生产物流管理流程（图8-3）简要描述了企业生产过程中物料的管理情况，生产物流管理流程的输入点为生产作业计划，结束点为生产作业实施。

销售物流管理流程（8.1.4）销售物流管理流程（图8-4）简要描述了企业内销售物流的管理内容，销售物流的输入点为成品入库，结束点为按客户需求对成品进行发运。

生产计划管理:

生产计划管理是指对生产计划生成过程、执行过程和结果的控制。

制定计划发运计划的生成及管理客户需求是发运计划产生的基础，发运计划客户需求库存调整量。

发运计划应包含的内容有：

发运对象、发运品种、发运时间、发运数量（应考虑发运经济批量）等方面的内容。

主生产计划的生成及管理发运计划是主生产计划产生的基础，主生产计划=发运计划-成品库存数-未结入库数+未发运数。

主生产计划应包含的内容有：

成品生产线、生产品种、生产数量（应考虑生产经济批量）、生产时间等方面的内容。

生产作业计划的生成及管理主生产计划是生产作业计划产生的基础，主生产计划排定后根据产品结构得到作业计划需求量，生产作业计划需求量库存调整量。

生产计划作业应包含的内容有：

生产线或设备、生产品种、生产数量（应考虑生产经济批量）、生产时间等方面的内容。

物料需求计划的管理物料需求计划的输入点为主生产计划，输出点为采购订单。

主生产计划排定后根据产品结构得到物料需求计划。

物料需求计划应包含的内容有：

采购对象、采购产品名称、产品数量（应考虑供应商经济批量）、到货时间等方面的内容。

计划变更控制变更流程的内容应包括但不限于变更的提出、变更的批准、变更的原因、变更将会造成的影响及避免类似变更的措施。

计划效果评估依排程生产-BTS（BUILDTOSCHEDULE）定义-BTS是指在指定的生产日，计划产品按照正确的生产顺序完成生产的百分数。

意义-当BTS指标得到改善时，能够有效的降低库存和DTD的指标。

方法-BTS的计算公式为：

BTS%=产量%混线%顺序%。

绩效-BTS指标的最终目标是达到100%，为了达到这个目标，需要从产量、混线、顺序三个方面进行改善，以上三个指标单个不能超过100%。

实际生产数计划生产数产量绩效（%）=100%混线绩效（%）=100%,顺序绩效（%）=x100%,例如：

产品：

AB计划：

55实际：

74（顺序：

1、2、4、3、7、5、6、8、9）数量绩效=11/（5+5）混线绩效=（5+4）/10顺序绩效=6/9BTS=1x0.9x0.67=60.3%,企业物流策略:

企业的物流策略是指企业对物流管理的战略发展和规划的描述。

包含的主要内容有：

物流部门的建立、采购策略的建立、第三方物流的引入、物料配送策略、信息化系统的建立和新技术的引入等内容。

物流部门的建立企业在条件允许的情况下，应建立一个独立的机构来负责企业所有物料计划、物料供应、物料库存、物料运输的管理工作。

独立的物料管理部门有助于企业物流管理策略的实施和企业物流设施的统筹使用，而且有利于将企业市场部门和物资采购部门从物流的实物管理中脱离出来，更加强化其主要职能（例如市场部门的职责更加倾向于市场开拓、物资采购部门的职责更倾向于合同管理、供应商精益价值链的管理、潜在供应商的培养等方面的工作）。

采购策略的制定：

企业应致力于与供应商建立战略合作伙伴管理关系。

将供应商的管理纳入到企业“精益供应链”的建设中。

做到风险与报酬共享。

企业向优秀的供应商提供长期服务协议（包括有计划的减少供应商数量，向主要的供应商提供更多的业务）。

供应商对企业的增值服务。

企业对供应商的全面质量管理。

完善供应商能力和资源，以管理供应商的下层供应（价值）链。

第三方物流的引入：

除非能够有证据显示企业自己运输能够获得更低成本和更好社会效应（例如可提供更多就业机会）的情况下，企业应广泛利用社会资源，引入第三方物流对企业物流进行管理。

企业在第三方物流的引入过程中应采用竞争机制，以利于企业物流成本的持续降低。

企业应定期（每年至少两次）对社会平均物流成本进行调查，以确保企业的销售物流成本维持在一个较低的社会平均成本。

物料配送策略企业物料配送策略的目标是确保以精益化的原则在企业内实施全面性物料配送。

可包含的内容有：

明确配送过程各类物料运输方式（例如使用牵引小车运输小批量物料、使用叉车或推车运送体积大的物料）以降低物流成本。

企业必须区分小批量物料（路线交付）和大件（叫料交付）的内部流程。

企业能够展示流程的运输方式和失效模式分析（PFMEA、鱼骨图、6sigmaDMAIC、5Whys等.）。

企业应该使用各类工具来分析精益物料投送流程，以达到优化物流路线和路线循环时间的目标。

作为内部物流配送策略的一部分，企业应决定最优化的路径传送时间及连接路线和分离路线的选择。

企业应建立一个近距离配送中心，以支持物流配送策略的实施。

生产支持中心的距离和管理应保证从得到请料信息到将物料配送到指定地点的时间不应超过2小时。

企业在条件适用的情况下应鼓励有条件的供应商进行零件的直供。

在物流配送的实施区域企业应建立请料系统，使用拉动式补料方式对生产现场进行补料。

并有预备的程序保证在现有请料系统失效的情况下预备程序仍然能够保证生产的顺利实施。

企业在进行新品投产和新生产线建设前应提前进行物料配送策略的规划。

企业信息化系统的建立和物流管理新技术的引入：

企业应根据企业自身的条件和需求选择不同的物流信息系统进行企业信息化系统的建立。

企业应不断的采纳和吸收物流管理领域的新技术（如条形码技术、射频技术、GPS全球定位系统等）。

供应物流管理:

供应物流管理是指通过对供应商和采购零件入厂过程的全面管理，以推拉结合的方式提供生产过程所需的各类物料。

供应物流管理必须保证生产过程的均衡性，要以最小的物料库存保证生产的正常运行，并将生产需求的各种物料按时、按量配送到生产现场。

采购计划的制定（8.4.2）企业应根据物料需求计划，并根据不同供应商运输周期，不同零件的经济订货批量和合理的库存调整量等情况编制采购计划。

采购计划应包含的内容有：

采购对象、采购产品名称、产品数量、到货时间等方面的内容。

采购计划的传递（8.4.3）企业应使用电子系统（电子邮件或传真）传递要求的采购计划给供应商，在条件允许的情况下可采用电子商务平台进行采购计划的管理。

采购过程监控（8.4.4）企业应该采取措施对采购的过程进行监控。

可采用的方法有：

对企业急需的物资安排人员进行监控，建立电子商务平台对采购过程进行监控等。

供应商交货情况管理（8.4.5）企业应建立一个过程确保供应商的交货达到良好的水平和持续改进。

应统计和分析年度供应商交货表现的供货业绩总结信息用于供应商选择。

可用供应商交付准时率指标进行考核。

供应商交付准时率（%）=100%,物料到货验收（8.4.6）企业应建立一个程序保证来料都附有相应的出货内容记录和质量证明文件。

来料的出货内容记录应包括来料厂商、来料名称、来料数量、来料批次、生产日期等相关信息。

质量证明文件应包括来料厂商、来料名称、来料数量、来料批次、供应商质量证明签章等相关信息，质量证明文件可是合格证、合格标签等形式。

供应物流包装评估（8.4.7）企业应对收到的零件和物料进行评估以确保包装完好。

当遇到问题时，应采取纠正措施。

对来料的包装，企业应有正面的持续改进行动，应适当强调包装的可重复使用和可回收性。

供应物流运输过程管理控制（8.4.8）在适当的情况下，企业应对供应商货物的运输情况进行监控。

若能证明能够降低运输物流成本，可将供应商物料运输过程改为到供应商处自提物料。

供应物流库存管理和控制（8.4.9）企业应制定供应物料的最低/最高库存，并采用信息化手段对物料的库存情况进行监控。

当物料数量出现异常时有相应的处理机制。

生产物流管理:

概念（8.5.1）生产物流管理是指对生产现场在制品的管理，通过跟踪、分析生产现场在制品数量，调整生产线布局，优化生产现场物流路线，结合看板管理等措施有效降低生产现场的在制品数量。

物流路线的优化（8.5.2）企业应有流程优化企业内部物流路径传送时间及连接线路和分离路线的选择。

与定制管理配合，生产线的调整，U型布局、降低人员的搬运工作量、减少浪费。

厂房布局的优化（8.5.3）企业应通过运作，图表和其它适当的工具来最优化物流，为了维持最优化，应采取行动来持续改进企业的厂房布局。

物流看板管理（8.5.4）企业在内部物料的流转中，应采用物流看板管理和推拉结合的方式支持企业内部物料的流转，以维持工序间最小在制品数量。

盛具管理（8.5.5）企业应对零件包装及盛具的设计进行管理，在企业范围内有效的实施可回收盛具的管理流程。

存储区管理（8.5.6）生产物流的现场管理（8.5.7）,浪费鉴别工具（8.5.8）企业应引入“DTD”管理指标帮助鉴别生产过程中的浪费，以利于企业生产物流中不增值活动的持续降低。

DTD是指卸下原材料到成品发运之间耗用的时间。

DTD是计算（用小时）材料在工厂周转的时间，而不是计算该过程中的速度。

DTD注意整个工厂的情况，它可能是工厂在确定有目的生产产品的进展情况时最好的标志之一，DTD就好像可以测你的温度，它告诉你“你生病了，但它不能告诉你生病的地方和原因。

DTD时间=生产线速率=目标：

通过改善活动使DTD时间达到一天的目标,效果评估（8.5.9）企业应制定生产现场在制品的最低/最高库存数量，每天对生产现场在制品是否处于控制范围内进行检查（建议对每天的库存情况存档以便于数据分析），当在制品数量处于控制范围外时，能采取有效措施保证在制品数量回归到控制范围内。

销售物流管理:

涵义（8.6.1）销售物流管理是指通过对成品发运和销售过程的跟踪及控制，在保证企业完成销售目标的前提下压缩成品库存、通过优化运输方式和运输路线降低运费，建议采取第三方物流的方式降低销售物流成本。

成品入库过程管理（8.6.2）企业有流程对成品入库过程进行控制，控制的内容应包含成品入库过程的转运控制、成品入库的物料数量检查、入库手续的办理、质量证明文件的提供（如开据合格证或粘贴合格标签）等内容。

成品库存管理（8.6.3）企业如有成品存储区域、管理要求及评估标准参照生产物流存储区的管理要求执行。

成品发运管理（8.6.4）企业必须提供证据证明对发货卡车的抵达及出货卡车的放行都有适当的规定。

发运偏差的纠正（8.6.5）企业必须建立相应程序文件，以便监控及纠正出货物时承运商的偏差和错误。

成品包装及盛具的管理（8.6.6）企业有程序保证成品包装及盛具的设计进行管理，在设计时应考虑是否符合客户需求、单件产品的运输成本、