如何将班组核算融入到班组管理中Word文档下载推荐.doc

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说一说班组核算管理既是推动企业有粗放型管理向精细化管理，有结算型管理向预算型管理的转变，也是由宏观型管理向微观型管理过渡的一种新型管理模式，最终达到现场精细化管理的新境界，实现效益最大化目的。

我矿自2010年全面推行班组核算管理以来，按照集团公司精细化管理的总体工作部署和班组核算管理要求，成立了班组核算管理机构，制定了“班组核算管理办法”和“班组核算考核管理办法”等相关管理办法和制度。

同时也借鉴洗涤单位班组核算的好方法、好经验，以及相关程序和管理办法。

结合本矿实际，为确保班组核算管理工作持之以恒，规范有效运行，矿上先后投入数万资金，由考核办公室为各级层队统一制作了班组核算原地排版，印制下发了生产任务、材料管理、设备使用、增收节支等14中核算台帐及台帐夹，为区队推行班组核算管理创造了有利条件。

各基层队也成立了班组核算管理小组，并将全年任务、安全、工程质量、材料消耗等分解到班组、落实到个人，各区队也与班组签订了责任书，形成了事事有人管、人人有责任、人人都算账、层层抓落实的班组核算管理格局。

在推行班组核算管理近四年来的运行过程中、各队按照矿上的要求，始终坚持“干什么、管什么、算什么”的原则，而且对成本与效益，消耗与产量，班组核算效益与个人劳动成果进行考核，最大限度的降低了成本。

考核办公室等职能部门积极指导各区队的班组核算工作，做到周检查、月通报，并对每月考核管理中做的好的区队进行屏蔽奖励，对超值超耗和管理不到位的单位进行罚款和通报处理，通过奖罚激励制度，有力的促进了我矿班组核算管理工作的顺利进行，党群部门也利用宣传阵地广泛宣传班组核算管理的重要性和必要性，矿上也先后举办了不同工种人员参加的培训办，通过培训和各项措施的逐步完善，使班组核算管理步入了规范化运行，而且子班组核算推行以来取得了一些成绩，但是按照班组核算“日清日结和成本班班算，收入班班见，效益班班现”的母的还存在着一定的差距和弊端，而且从管理的角度讲由于各项制度在执行过程中前紧后松和考核几只逐渐放松的原因使班组核算管理基本疏于形式。

一是基层队个别管理人员对推行班组核算管理的认识始终不够明确，观念没有彻底转变，从思想上没有引起高度重视，粗放型管理的习惯没有改掉，怕麻烦、搞形式、蒙混过关，没有真正形成一种机制。

二是部分区队把各项指标、任务、材料消耗和其他费用从表面上看已分解到班组，但实际核算过程中仍然存在吃大锅饭的现象，考核不兑现，核算不严格、不细致，最终使班组核算做了过程。

三是班组把关不严，各种报表台帐填写报送不及时，导致核算工作无法及时进行预算，或者是对本班组职工在考评上，打分上没有体现民主管理的原则，干多干少一个样，干好干坏一个样，怕得罪人，搞平均主义，久而久之降低了职工的积极性。

四是部分区队、班组对材料管理不严不细，丢失、浪费，损坏的现象严重，没有严格执行领用、退制度，有些班组只要从库房领出去即就是用不完也不退库，放在井下互相乱偷乱用的现象经常出现，丢了的，少了的也不进行追查落实，从账面上看什么都清楚，但库存实物很乱，也有帐物不符的现象，到月底那个班用了多少，节了还是超了成为糊涂帐，职工没有班组核算的管理意识。

五是部分材料和水、电费，还有隐性费用等无法使班组承担分解的费用，队上也没有具体的办法，导致材料费用严重超耗，如采掘区队的设备要经常性的进行检修维护和更换，有些设备是因为长时间没有进行检修而带病运转造成损坏的，有些设备是因为磨损严重活已经出现了故障而强行运转造成的损失，有些设备本来需要立即进行检修，而班组为了完成当班工作任务而不让出时间进行检修的等等。

导致设备严重收到损坏，最后进行停产检修更换，所支付的材料费用程伟班组都不愿承担的费用，还有在使用过程中人为因素搓成损坏设备而发生的材料费用都是不利于班组核算的主要原因。

六是修旧利费跟不上。

本来有很多设备因为某一个零部件损坏而造成正常运转，可以更换所损坏的部件这台设备就能正常运行，然而我们在现实作业中所遇到的类别，这种现象大部分都是一次性使用，坏了就更换的，或成套的，因为换新的、成套的要比换某一个配件容易，而被换下来的这台设备也就无人问津，或者成为一堆废铁，大的安排装车升井，小的丢失，究其原因，归根结底还是由于材料费用与班组或个人工资效益没有完全挂钩。

如何解决这些阻碍班组核算的问题和弊端，将班组核算真正融入到安全生产各项管理中：

首先必要进一步加强对班组核算工作的监督检查和考核落实工作，职能部门要充分发挥知道，培训和管理等方面的作用，经常深入井下，深入现场落实材料使用，现场管理管理情况，并深入区队班组及时了解所存在的问题和弊端，解决实际困难和问题，为基层队当好参谋，及时总结班组核算管理中的先进经验和好的做法，使班组核算工作不断完善，不断提高和加强，建立班组核算长效机制，保持和巩固班组核算已有成果，实现“成本管理靠班组促，班组核算靠考核推”的班组核算管理目标。

二是加强对职工进行班组核算管理方面的教育

增强职工对班组核算管理的进一步认识，提高职工对班组核算管理重要性的责任意识。

以前我们对各区队，班组核算人员和材料员等相关人员进行培训，职工只对单班核算很敏感，认为只要产量多、进尺多，工资效益就好，而对班组经济核算还很模糊，认为我只要每天有班上，把勤考上，管理效益好不好，怎么算那是队上的事，与我无关，班组核算意识淡薄，既没有节约意识又没有成本观念的思想。

所以，要对职工进行成本，消耗节约和修旧利废等方面的意识教育，让所有职工都能参与算账和管理。

高度认识成本、材料消耗，各项费用与产量、进尺和效益的关系，转变不再吃大锅饭的思想观念，让职工对班组核算管理这样一个创新管理模式，细化管理手段能够达成共识，认同和认可，从而提高职工的工作责任性。

三是彻底解决效益与成本、考核脱钩的问题

如果不解决和转变材料费用与工资真正挂钩的问题，材料超耗就难以控制，成本也难以降低、丢失、浪费、偷到等现象就永远存在，班组核算也就搞不好，所以：

一方面要把成本费用，任务指标属于班组承担的一部分从严、从细、从实分解到班组和个人，同时还要细化定额和标准，让职工上标准岗，干标准活。

另一方面要严把领料关，各班组所需的当班材料由材料是凭领料单发给，严禁班组人员自行领取或其他人员乱发乱领现象，避免造成帐物不符或丢失现象。

四是班组领出库不用的和没有用完的要当班下班后交回库房，不能乱丢乱扔，杜绝丢失，如果给下一班移交使用，必须要把帐交情，否则所发生的材料费用由领取的班组承担，把材料成本与工资效益给职工算的清清楚楚，讲的明明白白，杜绝眉毛胡子一把抓和算糊涂帐。

五是班组核算重在考核，考核是促进各项任务完成的助推器，如果各项工作不进行考核就等于工作没有安排、没落实，班组核算只能是闭门造车，所以把班组核算真正要运用起来，就必须建立严格的考核机制。

六是解决职工素质问题，严把现场关。

要把职工的思想积极性充分调动起来，增强职工的节约意识，成本观念和提质增效观念，抓好修旧利费、回收复用，减少不必要的投入。

提高职工综合素质，让职工自觉的、情愿的把班组的事当作个人的事办，把企业的事当作家庭的事想，充分发扬民主管理，班组管理一定能搞好。

关键还要加强现场管理，现场管理是加强班组管理的重要环节，而安全和质量是现场管理的重中之重，严把工程质量关，确保职工安全生产、减少工程返工和维修量，降低材料投入，抓好工时利用，避免不必要的浪费是班组长的管理职责，必须责无旁贷，一如既往的抓紧抓严，班组管理才能实现精细化。

七是加强班组管理的根本途径除增强员工思想觉悟和行为规范、综合素质外，在班组全面推行准军事化管理和精细化管理，对加强班组管理是很有必要的，因为准军事化管理能促进员工的执行力和服从力，转变员工的行为。

精细化管理有严、细、实的基本要求，有规范的标准和严格的考核，实施6S现场管理，通过精、准、严、细、实的要求来提升员工素质和行为养成，通过严格的质量考核来提高和加强班组精细化管理。