2750小型企业人才招聘的问题及对策外文文献译文Word文档下载推荐.docx

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求职群体：

劳动力人口的一个子集，指用某一特定的招聘方法可供选拔的人数。

至少有四个招聘决策会影响到求职群体的类型：

招聘方法：

选择的广告媒体

招聘信息：

关于工作说了什么，怎么说的

求职资格条件：

必须的受教育程度及工作经验

管理程序：

进行招聘的年份，对求职者的后续跟踪措施，先前求职者档案的使用

联合求职组；

包括实际参与选拔考评所有人员。

联合求职组取决于组织及其所在行业作为工作场所的知名度、组织的搜寻努力程度以及求职群体能得到的信息。

假定能找到一位合适的候选人，最终的录用人选是从联合求职组中产生的。

劳动力市场上员工的供需状况对组织的人事战略有实质性的影响。

组织内部的劳动力市场也会影响到招聘工作，因为，只要可能，很多雇主都选择内部提升，而只有初级工作才从外部雇用人员。

下面是招聘中需要做的战略决策。

2招聘计划与战略性决策

关于招聘的决策不但有助于我们确定求职者的类别和数量，而且告诫我们招聘工作难度有多大或能取得多大的成功。

图2-1是这些招聘决策的纵览。

招聘涉及到在哪里招聘、招聘谁和工作要求是什么等问题。

关键是要决定，究竟从组织内部还是组织外部进行人员搜寻。

图2-1招聘决策

2.1内部招聘与外部招聘

为了填补组织中出现的空缺，从组织内部提升和从组织外部雇佣各有优点和缺点。

许多组织把内部提升和外部雇用两种方法综合起来使用。

在快速变化的环境和竞争性的条件中运作的组织，除开发内部资源以外，可能还需要更多地重视外部资源。

然而，对那些处于缓慢变化的环境中的组织而言，也许从内部提升更合适。

2.1.1内部招聘

内部招聘的意思是将招聘集中于现有员工和以前与用人单位有关系的人员。

现有员工的朋友、原来的员工和以前的求职者都可以是招聘来源。

提升、降职和调动也可以为组织的单位提供额外的人员，如果不能说是为整个组织提供人员的话。

内部招聘来源比外部招聘来源更有优势的一个方面在于，内部招聘使管理层对拟提升（或调动）的候选人有一段观察期，可以评估候选人的潜能及特定的工作绩效。

同样，提升内部员工填补职位空缺的组织可以更好地激励员工做好工作。

1、工作公告和工作招标

招聘员工从事组织内部其他工作的主要方法是工作公告和工作招标，也就是说，雇主发布职位空缺公告，员工就具体的岗位空缺提出申请。

组织可以通过电子邮件或其他方式发布，告知员工有关职位空缺的信息，邀请员工提出工作申请。

如果处理不当，工作公告和工作招标可能无功而返。

一般来说，工作公告是在任何外部招聘开始之前发布的。

在考虑组织外部求职者以前，组织必须为现有员工留出一段合理的时间以核实可得到的公告信息。

2、提升和调动

一旦可能的话，许多组织都宁愿通过内部提升或调动来填补职位空缺。

尽管通常情况下多数内部提升是成功的，但是这种做法也有一些缺点。

一个人在某一件工作上绩效并不能很好的预言他或她干另一件工作的绩效，因为从事新工作可能需要不同的技能。

在很多组织中，如果组织所关心的事情正是受保护器的成员在组织内部的职业发展问题，那提升可能也不是一种加速受保护群体的成员在全组织晋升的有效办法。

3、现有员工推荐

填补人员的一个可靠来源是现有员工的朋友或家庭成员。

员工可以使潜在的求职者了解公司某一工作的好处，提供介绍信，并鼓励他们去应聘。

这些都是运用内部信息员招聘到的外部求职者。

如果员工体检具有专门技能的、通过正常渠道难以招聘到的人员，有些雇主还要向这样的员工支付奖金。

4、招聘原来的员工和以前的求职者

原来的员工和以前的求职者也是招聘的良好内部来源。

招聘原来的员工和以前的求职者都有节省时间的好处，因为对潜在的员工已经有所了解。

5、内部招聘数据库

计算机化的内部热菜苦活求职者跟踪系统，可以用来列示组织能得到的知识、技能和能力。

必须处理大量求职申请和志气空缺事宜的雇主发现，将这样的软件用作人力资源信息系统的一部分是很有益处的。

2.1.2外部招聘

如果内部资源不能提供足够的、接受的工作候选人，还可以使用很多外部资源。

这些资源包括中学或职业（技术）学校、学院与大学、媒体、行业内部及竞争者、职业介绍所、行政搜寻公司和互联网等等。

1、中学或职业技术学校

对许多组织来说，中学或职业技术学校可能是搜寻心愿工的好渠道。

仔细分析和与个别学校持续接触的结果是，能够在这些机构实施成功的招聘计划。

2、学院与大学

招聘学院或大学毕业生对许多组织而言都是一个大规模的运作。

很多学院和大学都保留了安置办公室，顾主和求知者可以在那里会面。

3、媒体

报纸、杂志、电视、收音机和广告牌等媒体别广泛使用。

不论使用什么媒体，都应该与有关的劳动力市场联系在一起，并提供有关公司和工作的充分信息。

在媒体上打招聘广告是，顾主应该问五个关键问题：

广告要达到什么目的；

广告词该如何呈现；

我们希望的广告受众是谁；

广告该安放在哪里；

广告词应该传达什么信息。

4、行业内部及竞争者

其他招聘渠道是职业协会、行业协会、行业出版物以及竞争者。

许多职业协会和行业协会都出版刊登求职广告的时事通讯或杂志。

这些出版物可能是行业所需要的专业人员的良好信息源。

5、职业介绍所

美国每个州都设有自己的州立职业介绍所。

这些中介机构在全州许多城市都建有分支机构，对求职者和雇主都不收取任何费用。

许多城市还有私立职业介绍所。

他们向雇员或雇主收费，但通常是向雇主收费，替组织进行初步筛选，并使组织与求职者保持联系。

6、行政搜寻公司

有些职业介绍所将工作重点放在高级管理职位、一般管理职位和技术职位的人选上。

这样的行政搜寻公司分为两类：

一种是应急搜寻公司，他们只有在其候选人被客户雇用以后才收取费用；

另一种是雇员搜寻公司，他们无论协议的搜寻是否成功均收取客户固定的费用。

大多数较大的公司都是雇员搜寻公司。

7、互联网招聘

组织最初在互联网公告栏上打招聘广告，以此开始了把计算机用做招聘工具，预期的求职者可以通过互联网公告栏与用人单位联系。

然后，有些公司开始接受电子邮件申请。

现在，许多雇主不但在网上发布工作公告、接受个人简历和附信，而且还进行在线求职面试。

2.2灵活的人事

关于应该招聘谁的决策以是招聘传统的专职员工还是使用更灵活的认识方法为转移。

这些方法可能包括使用临时工、独立承包人、或者专业雇主组织和“租赁”员工。

使用临时工的雇主。

可以雇用他们自己的临时工，也可以使用按照日薪制或周薪制提供临时工的中介机构的服务。

如果一个组织的工作是受季节或其他波动影响的，是因施工可能就有异议。

雇用固定员工来满足高峰期工作的需要，要求雇主在市场较不景气的时期找一些工作使员工忙活起来，要不就暂时解雇他们。

有些组织通过签名合同来雇佣独立承包人完成特定的服务工作。

然而，根据美国财政部国内收入署和劳工部的规定，那些承包人必须是独立的。

员工租赁是近年来迅速发展起来的一个概念。

员工租赁的程序很简单：

雇主和员工租赁公司签订协议，然后由员工租赁公司雇用现有员工，再将其最给雇主。

至于费用，小企业所有者或经营者将其员工移交个租赁公司，由该公司开具工资支票、支付税金以及制定并实施人力资源政策，并保存所有规定的档案记录。

有时，可以专门改变工作以及改变招聘情景。

也可以做出决定，通过提高工资、增加福利或为不同层次的求职者进行工作再设计来改变空缺职位的特性。

同样，还可以通过改变工作来减少员工流动，提高员工留存率，这也意味着招聘需要降低，空缺职位减少。

一帮都用报酬来提高员工留存率，同时并用的还有更好的晋升和调动机会、重用、培训和福利。

3招聘评估

对招聘的成效进行评估事很重要的。

招聘评估一般包括下列几个方面：

求职者数量：

因为良好的招聘计划的目标在于招揽一大批求职者实际参与选拔考评，再从中进行选择，所以求职人数必须足够填补职位空缺。

实现均等就业机会目标：

招聘计划是用来实现雇用受保护群体的成员这一目标的关键行动。

当一个公司采取赞助性行动来达到这样的目标时，这就尤其重要。

求职者素质：

实际参与选拔考评的求职者的资格条件是否足够填补职位空缺，这是个问题。

在这一点上，求职者要符合工作规范的要求，完成工作任务。

雇用一个求职者的成本：

成本变化取决于填补的职位。

但是，了解填补一个空缺要花多大代价使我们能够确定公司经营额和工资水平之间的恰当比例。

填补空缺需要的时间：

填补空缺需要花费的时间是评估招聘工作的又一个指标。

如果能用称职的候选人迅速填补空缺，组织的工作就不会因空缺而拖延，生产率也不会因此而受大影响。

总之，各种招聘来源的效益随被填补职位的性质和用于填补的时间变化而变化。

但除非经过计算，否则，效益并不全是显而易见的。

4选拔

4.1选拔的性质

选拔是指选择称职的、具备填补组织中的职位空缺所需要的相关资格条件的人员的过程。

缺乏称职的员工，组织取得成功的处境就更加恶化。

选拔远不只于在能得到的人当中选择一个最好的。

选取知识、技能和能力的恰当搭配—每个人的身上都具备这样的组合—是企图在求职者能做什么和想做什么与组织需要做什么之间寻求一种“适配”。

求职者与组织之间的适配关系到雇主提供工作的意愿和求职者接受工作的意愿。

把一个人安排到恰当的工作岗位上叫做安置。

人力资源的安置应该被看成是一个匹配的过程，这比其他任何工作都有过之而无不及。

不论雇主运用特定的知识、技能和能力搭配法还是其他更通用的方法，有效地选拔员工都涉及到使用工作绩效标准和预测指标的问题。

4.2选拔过程

大多数组织都采取某些常规的步骤来处理求职事宜。

对该基本过程的各种改变取决于组织各规模、需要填补的职位的性质、需要选拔的人数以及外部势力的压力。

图4-1所示的选拔过程在大型组织中是有代表性的。

4.2.1接受和岗位演习/兴趣筛选

除了把称职的人配置到工作岗位上以外，选拔过程还有重要的公关职能。

其实行的雇佣行为、不礼貌的面试者、不必要的漫长等待、不恰当的测试程序以及缺乏跟踪信函都会造成求职者对雇主的不良印象。

在某种情况下，进行简短的面试是恰当的，这叫做初步筛选或岗位演习/兴趣筛选，以便在允许求职者填写申请表之前，了解他或她是否合很有可能适合能在组织中找到的工作。

也可以通过计算机来有效地进行岗位演习/兴趣筛选。

对求职者进行计算机化的处理可以在几个不同层面上展开。

计算机可以根据关键词搜索个人简历和申请表。

数以百计的大公司运用各种各样的人工智能或“测试搜索”软件来对求职者的个人简历进行扫描、评分和跟踪。

用计算机进行筛选的第二个办法是用电子方式进行初步筛选面试。

计算机辅助面试技术可以运用像录像带这样的工具，求职者根据录像带提供的场景做出反应。

市级岗位演习的目的在于让工作候选人了解工作的“组织现实”，以便他们能够更准确的评估自己对工作的预期。

通过向求职者清晰地描述工