海尔集团发展战略报告.ppt

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海尔集团2010年发展战略报告,上海英赛企业管理咨询有限公司,海尔集团报告模块,本报告将从以下七个模块对海尔集团管理进行阐述,海尔集团战略管理,海尔集团组织管理,海尔集团跨国管理,海尔集团企业文化管理,海尔集团市场营销管理,海尔集团顾客服务管理,海尔集团品牌管理,海尔集团战略管理,本报告将从如下三个角度对海尔的战略管理进行阐述,海尔集团的整体战略,海尔集团业务领域战略,海尔集团竞争战略,海尔集团整体战略,海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。

经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。

创业期,经受挑战期,国际发展期,奠定基础期,1984-1992,1992-1997,1997-2007,2007-2010,张瑞敏出任厂长“质量高于利润”的名牌战略OEC管理法形成实现产品生产向商品生产的战略调整,琴岛海尔集团正式成立更名为海尔集团青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市“联合舰队”的集团运作模式“吃休克鱼”的资本运营模式,海尔工业园建成海尔信息园建成进入全部家电领域，并积极开拓信息家电在美国投资建厂并运作良好在美国、欧洲、东南亚及中东海外销售成功,组织流程再造3个1/3市场竞争战略家电占集团销售的1/3;信息行业占1/2;生物工程占1/6拓展贸易金融领域进入世界500强,创业期海尔集团战略（19841992）,名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。

海尔集团的名牌战略经历了三个阶段：

发展名牌战略,由无序到有序（1984年12月一1988年12月）强化管理制度，如职工守则、职工录用调动制度、职工考勤制度采取泰罗式科学管理制度由有序到形成体系（1988年12月一1990年12月）出台了全方位现代化管理法，“全方位优化管理法”体系初步形成制定“先难后易”的战略，以发达国家市场准入要求提升企业管理水平由体系到高度（1990年12月一1992年4月）管理精细化产生了OEC管理法，形成“日事日毕、日清日高”管理系统通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家,奠定基础期海尔集团战略（19921997）,“吃休克鱼”经营扩展战略,“吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好（即经营管理不好）的企业作为兼并对象。

而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。

通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。

主要的兼并扩展案例有：

1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并1995年12月收购武汉蓝波希岛公司60股份1997年3月，出资60在广东合资建立顺德海尔电器公司1997年4月收购青岛第三制药厂80的股份1997年9月，出资60与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司1997年12月，出资59合资建贵州海尔电器公司（冰箱）1997年12月，兼并黄山电子公司,国际发展期海尔集团战略（19972007）,发展国际化战略,“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，实现国际化是其生存发展的必由之路。

海尔集团国际化战略包含三个方面：

销售国际化海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。

在国外有62个经销商，设立营销网点30000个，营销信息中心10个。

质量国际化:

是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。

海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。

生产国际化:

海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。

拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。

海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。

经受挑战期海尔集团战略（20072010）,张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:

“国际市场国内化，国内竞争国际化”在海尔看来，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。

企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发。

据此，海尔制定实施“三大一活一统一”的大集团战略：

大集团战略,大名牌，量:

一个名牌产品发展成名牌产品群;质:

每个产品都是国内同行业的排头兵，并争创国际名牌大科研，量:

每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;质:

有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构大市场，量:

在国内市场中的份额不低于前三名;质:

产品分布国内和国际市场，实行三个1/3制资本活:

制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活的能增值的动力企业文化统一:

通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团有强大的向心力和凝聚力,青岛,多地,全国,跨国,全球,经营地域,电冰箱,制冷家电,白色家电,全家电,家居业,经营领域,84,95,92,96,97,98,99,米色家电,海尔集团成长示意图,2.海尔集团业务领域发展战略,企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化。

多元化经营，由此可构成“企业战略地图”。

左图是海尔集团自1984年开始到目前的企业成长战略地图。

海尔集团战略选择的进程又如下图所示：

资料来源：

http:

/,海尔集团经营领域进入策略,技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的业务领域两个关键决策因素。

一般来说，相关程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。

海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务）关联度衡量，其关系如左图所示。

经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。

对于海尔进入黑色家电领域之前，很清楚海尔集团凭借并充分利用了技术和市场上的较高的相关度，进行了有效的经营领域扩展。

之后则存在其他因素，来支撑海尔的领域进入决策。

海尔集团发展经营领域的战略导向,为客户创造新的价值,改变产品,改变流程,改组产业,彻底改变现有产品,大幅度增加现有产品销售额,加强现有实力，在临近市场提供高价值产品,需要进入新的市场启动增长,办不到,办不到,彻底改变产品生产流程,改变营销/供货流程,可以进入新的市场启动增长,彻底调整关系吗？

考虑现有顾客的潜在要求,从现有资产建立新的产业考虑扩充新的生产能力的能力,海尔集团制定战略的出发点,如上图所示，海尔集团发展业务领域的战略决策思路：

立足点：

为客户创造新的价值海尔集团采用的是顾客需求导向，而不是竞争导向，这突出地表现在海尔集团从不参与“价格战”。

海尔立足开发迎合市场需求的产品，例如，创造各种营销理念三个方向：

改变产品、改变流程、改组产业当海尔集团某产品市场占有率超过35，将放弃进一步开拓市场的努力，寻求新的市场发展机会海尔集团正在进行大规模的流程再造活动，通过加强市场渠道和供货渠道建设，拓展了企业营销的能力，从而对产品生产能力的要求降低（技术相关的要求随之减弱，为企业发展新的业务领域提供营销保证；另一个动向是海尔集团不断扩展售后服务渠道并提高渠道管理水平未来客户寻求的是一体化的家电服务，信息化的发展要求家电的相互配套和兼容，完整的产品线能够满足这种需求；产业的发展有融合，兼业的趋势，海尔集团凭借长期积累形成扎实的基础管理和独特的企业文化，可以进入新的领域，并创造新的竞争优势,基于以上业务领域发展战略思路，海尔集团逐步进入了黑色家电，生物医药、家居业以及米色家电领域，更着重于考虑“做大”，而不是寻求投资的高额回报。

海尔集团地域领域进入战略,地域战略是企业经营地域范围的选择、进入和投资经营。

海尔集团作为一家国际化的企业，形成了自身国内地域发展战略和国际地域发展战略：

国内地域发展战略外部购并、合资“山东战役”：

例如购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂“华东战役”：

例如兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司“华中战役”：

收购蓝波希岛公司60的股份“西南战役”：

合资建立贵州海尔电器公司通过上述兼并。

合资活动，海尔集团进入了当地市场，并扩展了与当地政府关系国外地域发展战略“先难后易”市场进入策略先“欧美战役”：

在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认可，建立国际品牌形象后“发展中战役”：

凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价格优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位借助“外脑”：

为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设计中心和营销中心,海尔集团业务领域未来发展战略（20072010）,为了迎合信息时代的到来，海尔集团创造了网络家电的概念，并利用自身横跨白色家电、黑色家电和米色家电的优势，创造一体化的家电系统，并逐步转向信息产业领域，建立电子商务平台，海尔未来10年业务领域发展的战略景框是：

电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;信息行业占1/2，生物工程行业占1/6贸易方面，要向综合商社方向发展，发展电子商务金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司,3.海尔集团的竞争战略,左图清楚的展示了企业在现有业务中所有可能提升利润的源泉。

对于海尔集团竞争战略分析基于这五个部分：

竞争获得超越竞争对手的剩余价值（图中

（1）部分）将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到企业手中（图中

（2）部分）,获得消费者享有的剩余价值（图中（3）部分）由扩展基本需求而创造的剩余价值（图中（4）部分）与供应商、消费者和竞争者合作获取得剩余价值（图中（5）部分）,产量,价格,分销商,竞争对手,原材料供应商,

（2）,

（2）,（3）,

（1）,（5）,（4）,企业战略选择分析模型,竞争获取剩余价值,品牌价值竞争优势海尔集团从1984年开始就确立了名牌战略，不断提升海尔品牌价值，已成为中国家电第一品牌，品牌价值达到管理长期结构性优势海尔集团通过强化基础管理和建立独特的企业文化，形成了OEC管理法和全员创新的生产管理体系，为品牌优势的长期获得提供了有力的保障渠道管理能力优势海尔集团完善和建立三级市场体系，拥有遍布全国的经销网点，并通过42个独立核算的工贸公司管理，有效的推动了海尔渠道管理的竞争优势,创造品牌优势战略,集中剩余价值,对分销商的策略主要采用一级渠道模式，便于控制与管理，从而很好的把握了渠道控制能力，尤其是在产业利润逐渐向渠道转移的现在竞争阶段，渠道控制能力意味着存在获取更多剩余价值得空间只是在一些农村采用经销商策略，数量很少，便于控制,对分供方的策略设立物流推进本部，统一集团的采购、仓储和运输。

通过规模经济和范围经济，实现了整体物流成本降低筹建一个大规模的仓储基地，促使分供方在其附近建立仓库，便于采购及临时计划需求，并减少了只有仓储空间面向全球统一采购，减少了采购成本在付款方式上，由于具有规模采购优势，具有很强的讨价还价能力，一般推迟付款3个月，占用了分供方的资金,获得消费者剩余,“做蛋糕”战略,如左图所示海尔集团的价格定位高于同行业同类产品的水平，在市场稳定的情况下，行业所有竞争者处于同一条等值线上。

为了维持这种均衡，海尔集团需要使消费者感受到比竞争对手更多的利益，海尔集团的策略在于强化品牌形象和提供可靠的售后服务（这两者很容易被消费者所感知），通过“做好蛋糕”的方式使消费者感受到的价格和利益相匹配。

价格高，自然获得消费者剩余的空间也大。

价格战：

海尔不参与价格竞争，对于价格战其竞争策略也是“不去分蛋糕，而是做蛋糕”。

削价竞争会使消费者产生感受到的价格高于利益的形态（买涨不买跌现象），海尔集团不参与的行为避免了这种价值平衡的