沃尔玛商品陈列Word文件下载.docx

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强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。

反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。

一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。

门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。

在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。

当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。

经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。

美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市,大量的供应商可以提供专业化服务,集中配送反而难以体现高效率。

二、家乐福却采用供应商直供的模式

沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。

与沃尔玛不同，另一艘世界

零售航母――家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。

由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面:

送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品

就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。

为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。

相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。

便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。

如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。

尔玛成功因素及与家乐福之比较有哪些,

沃尔玛成功因素及与家乐福之比较有哪些,沃尔玛是全球500强之一，且是零销业老大，但是在中国家乐福却是老大，2位老大很有比较和挖掘的必要，因此收集如下各方面资料，希望对朋友们有启发。

其实不论做零售业还是其他行业，沃尔玛和家乐福这些策略和方法都值得学习。

一、沃尔玛成功关键:

1.配送中心设址:

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。

这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;

另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

2.配送:

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。

供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。

供应商将商品的价格标签和,,,条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛成功因素及与家乐福之比较有哪些,沃尔玛的配送中心;

配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。

3.配送中心规模:

有人这样形容沃尔玛的配送中心:

这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大;

里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾

到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。

配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。

沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。

沃尔玛的配送中心虽然面积很大，但它只有一层，之所以这样设计，主要是考虑到货物流通的顺畅性。

4.配送中心效率:

沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。

这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货;

通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

每家店每天送1次货（竞争对手每5天1次），至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。

这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。

5.拣货流程:

在配送中心，计算机掌管着一切。

供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。

当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;

一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。

整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。

6.信息网络:

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。

因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。

对此，沃尔玛精确到小时。

如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

7.运输成本:

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。

在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，

在凯马特是8.75,，在希尔斯则为5,。

如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

8.配送准确度:

在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理,,万箱货物，配送的准确率超过,,,。

9.交叉配送:

交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货,没有入库储存与分拣作业,降低了成本，加速了流通。

在这种物流体系中，针对成品采取直接分拣作业——直接在供应商那里进行分拣，并将拣货直接送至客户手中。

这种运作体系缩短了成品的搬运和仓储时间，实质上是削弱了配送中心和零售店的角色。

实行该方法后，物流体系的重点由“供应链”向“需求链”转换。

这也就意味着:

原来那种由零售商“推动”的物流系统将被一种由客户需求“拉动”的物流系统所取代。

这种方法将为零售店、配送中心和供应商提供更频繁的、非正式的协调机会，集中监控的程度也得到削弱。

10.数据处理中心:

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。

20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展;

1983年的时候采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售始点数据系统。

1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。

1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。

例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的

时间浪费，加快了物流的循环。

射频技术/RF（RadioFrequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

11.信息技术:

便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。

专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。

目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。

12.“无缝”供应链:

“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。

沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。

在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。

这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

13.运货策略:

主要是以集装箱的方式运货，沃尔玛觉得低于集装箱容量的运输是不经济的。

沃尔玛也有在夜间运货的方式。

沃尔玛会事先制定运货计划，与用户做好沟通，也就是说配送程序要非常准确，这样就能避免有关的检查成本，货物运到配送中心，立马就可以入库。

14.退货降本:

沃尔玛还使用产品返还的方式提高物流效率，通过退回某些产品，促使供货商降低成本。

15.配送中心专业化:

沃尔玛有不同样式的配送中心，它们的价格非常低廉，工作效率也很高。

比如沃尔玛的服装配送中心，就侧重于高档的服装产品业务。

16.无安全事故:

沃尔玛实现了运输310万公里无事故的成绩，没有事故当然就能降