家族式企业人力资源管理问题研究63273Word文档下载推荐.docx

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关键词:

家庭企业；

人力资源管理；

策略

1、前言

家庭企业又称作家族企业。

美国著名企业史学家钱德勒把家族企业及时为“创业者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”【1】.就我国而言，通常把家族企业定义为:

企业的所有权和经营权全部或绝大部分归属一人或一个家族所有的企业模式【2】.现阶段，我国的家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分之一。

作为我国民营企业的一中主流企业形式,家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。

尤其是改革开放以来，我国的几组企业发展比较迅速。

然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发张重要问题。

究其根源，主要家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题，造成在选人、用人、留人方面滞后与企业的发展。

因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大，就必须对当前我过家族企业人力资源管理的相关方面,进行较为深入的探讨和思考。

2、家庭企业人力资源管理的具体现状

2。

1重视人才引进忽视流失

在当前中国的家族企业中普遍存在着一个循环——不断有人离职，又不断招聘.在几百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工.营业状况非常好,但利润总不理想。

家族企业在人力资源管理方面只重视人才的引进而忽视了它的流失。

有的家族企业主认为人才市场的门对企业是敞开的，企业在需要的时候可以招聘到员工的，因此不在乎员工的流动，也不计算因员工流动造成的巨大成本的增加以及由此带来的其他负面影响,美国管理学会报告显示，替换一名雇员的成本相当于其全年薪酬30％；

对于技能紧缺的岗位,此项成本相当于雇员全年薪酬的1。

5倍甚至更高【3】。

2人力资源的管理机构设置模糊

一些家族企业主认为人力资源部就是人事部，只是名称更改一下而已，领导人照旧、管理制度照旧、管理模式照旧、工作范围也照旧;

人力资源管理人员配备不到位、质量差，岗位职责不明确，没有专业的人力资源管理队伍。

同时很多企业主也不了解人力资源工作的内容的意义，对人力资源的工作支持不到位，致使人力资源工作开展困难，不能深入贯彻到各个层面，人力资源管理滞后。

3科学的人力资源战略缺乏

由于人力资源管理理念与人力资源投资理念往往不一致,导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。

科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中国的家族企业人力资源管理的一大难题。

在企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。

家族企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。

虽然以人为中心的理念已被大多数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”和“人性”混淆.而且企业人才流失性大，企业对人力资源的投资有比较慎重，再加之企业发展较快,对人才的需求量大且时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待，企业也就未能制定相应的人力资源战略以支持.

4优秀的人才难以长期留住

在家族企业中，企业中的经理职位大都由家族成员担任,更重要的是,企业的权力大都控制在家族成员的手中，有关企业的产量、交货和人员雇佣等决策权基本上控制在企业主和家族成员手中，非家族的经理成员事实上很难独立地作出决策【4】。

于是出现集中情况:

一是非家族成员的经理看在工作中得不到相应的信息，很难作出适合的措施,也很难有效第旅行职责,只是企业主认为他无能.英雄无用武之地，经理人员就会另谋高就了。

二是企业主对职业经理人缺乏信任感。

三是一部分职业经理获得一些企业机密信息,特别是一些客户资料，并与客户建立了个人的关系后,另立门户，同自己原来的老板竞争。

以上状况反映出家族企业在融合人力资本方面难度很大，企业一方面急需人才,另一方面得到人才又难以在较长时期内留住人才、发挥人才最大潜能。

3、家庭企业在人力资源管理方面存在的问题

3。

1人力资源管理观念落后

家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导,意识是用人的前提.大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚,最突出的表现为家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住.在这种观念的影响下，从而形成了这样的局面：

非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升机会也不均等,企业以亲疏关系选定晋升人员,家族成员以主任身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下，使非家族成员心灰意冷,但她们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高职。

另外，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理.对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上，把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识.

2人力资源管理的随意性

家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。

在员工任用上任人唯亲,采取家族式的经验管理和伦理管理.人员招聘过程随意，人才选用存在误区由于家族企业主要以学院关系为纽带,在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员,对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解,而没进行全面的测评就被聘用；

对毫无关系的人却设重重阻拦.另外一个现象是,面临竞争激励的市场，有些家族企业也意识到了人才的重要性，但她们又国语心急，不管什么岗位,都喜欢招聘高学历者，认为这牙膏才能表面企业人员素质高。

如企业招聘电脑录入员，也要求本科以上学历，这就造成了人员高消费.这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形式或由于认同这个企业也愿意被录用，但世界上对个人、企业、社会都有所损失。

高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后,就感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，此事人才流失就不可避免。

企业姜维高流动率付出人员的重置成本、机会成本等。

此外，对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。

3.3人力资源激励不足

如果要使一个企业的人力资源发挥最大的小李，那么就要给员工提供足够的激励,有效的激励机制能偶激发员工的潜能.激励包括物质激励和精神激励。

调查显示，目前困扰员工工作的因素中,收入偏低的因素占72％【5】，在家族企业中，企业与员工之间基本上是一中雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单,认为激励就是“奖励和惩罚"

。

企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。

从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。

同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局,使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对与企业缺少安全感、归属感。

特别是一些家族企业仍然怀有“非我族类，其心必异”的想法，认为他们未必靠得住。

这种观念不仅会破坏企业的团结，而且还会影响非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力。

因此家族企业员工较高层次的受尊重的需要以及自我实现的需要也难以在工作中实现，只是他们缺乏一定的精神激励.

3.4人力资源开发不足

人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，使他们的潜能得以充分发挥,最大限度地实现个人价值。

家族化管理的企业中，企业主总是尽可能第给予家族成员，特别是子女最好的教育及商业经验熏陶，对于家族外的员工，则很少有教育培训投入。

同时员工一般被固定在一个工作岗位上，难有机会在不同岗位上变换。

也难有机会从低到高逐级晋升,因此难以留住人才。

这不仅导致员工流失造成人力成本的增加，而且流失人员中有许多是有专长、有管理经验的专门人才，由此出现带走企业的商业、技术秘密，带走客户等更深远的负面影响。

在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的,家族血缘关系和信任心里,使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。

重利用、轻投入的模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。

投资的不足又反过来作用于员工的稳定性上，员工认为职业生涯的发展得不到支持和保证，从而对现有的工作产生不满。

造成人员的流失。

3.5优秀人才流失严重

一是流失率过高;

二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有专长，有管理经验，是企业的中坚力量.员工高比例流失,不仅带走了商业、技术秘密，带走客户，是企业蒙受直接的经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量,也影响在职员工的稳定性和效忠心.

之前有提到,家族企业的任人唯亲而非任人唯贤,家族企业的关键权利均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本组要在家族内部封闭运作、体内循环、外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外,很难融入企业的运作体系中去.即使进入核心管理层，其职位权利很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。

4、造成家族企业人力资源管理问题的原因分析

4。

1家族成员自身素质限制

企业主和家族成员对外部优秀人才的定位和其人力资源管理的理念是家族企业发展的关键。

家族企业是近二十年发展起来的,其速度是非常惊人的.家族企业的创业者多数是在本地创办企业，在创办企业的初期企业主要人员多数是亲戚朋友,企业员工也主要以本地人为主,限制了人员的素质。

一个企业由几十人发展到几千人甚至几万人的规模，而企业主仍是同一个人，决策权掌握在一个人手中，今天对企业主的素质要求显然跟过去有很大不同，那么企业主的人力资源管理理念有很大的可能跟不上企业的发展,导致企业在人力资源管理方面的一切致命欠缺。

另一方面，创业时期的员工多事成为元老和功臣，位居高职,但是管理技术水平跟不上企业的发展，而一般的员工，和企业主一样随着企业的发展也渐渐不符合所在职位的要求。

局限于创业初期资金和规模的限制,企业所在的地理位置往往不是繁华大都市，环境相对艰苦，地域条件也限制了高层次技术、管理人才的引进。

4.2忽视企业文化建设

企业文化指的是企业在长期生产经营过程中凝结起的一中文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。

企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段,她是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和.企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用，如企业的价值观、企业精神、企业道德、企业传统和风气、企业形象等来弥补家族企业在人力资源管理方面本身浓厚的家族色彩，增加非家族成员的主人翁责任感。

企业文化是以“人”为中心的企业管理理论，家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视了人的精神素质的