精益生产规划Word格式.docx

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试点区域起到了良好的示范效应。

2、中国南车实施精益生产的劣势

传统管理模式和机制束缚；

企业管理的数据化、标准化比较弱；

缺乏对精益生产全面、深刻理解；

精益生产的工作机制不健全；

精益生产示范区域运行不稳定。

三、实施精益生产的指导思想和工作原则

（一）指导思想

适应中国南车“战略纲要”的新要求，宣贯精益生产思想，实践精益生产理念，把实施精益生产、塑造精益文化作为中国南车强化管理、提升品质、提高效益的重要措施，为实现中国南车“打造行业一流、世界知名，具有国际竞争力的轨道交通装备企业努力。

（二）工作原则

——总体规划、分步实施的原则。

结合实际情况，分期导入，分步实施；

通过试点树立精益标杆，引导管理理念转变；

通过生产组织方式变化，用生产现场暴露管理问题并拉动问题解决，实现由现场改善到管理提升。

——对标世界一流企业的原则。

同国际轨道交通先进企业对标，发现差距，明确目标。

——追求可衡量财务收益的原则。

精益生产改善取得的成果应以企业财务部门确认并可计量的收益为准，精益生产改善降低的单件产品实耗工时和物耗等，应逐步转化为企业的标准工时和标准物耗，以巩固精益生产成果，提升企业效益。

——持续改善重在墓础的原则。

以现场为出发点和落脚点，从工艺流程优化、物流改善、质量改进等入手，利用精益的工具和方法，扎实有效地开展精益基础改善，夯实现场管理。

——以人为本、全员参与的原则。

通过实施精益生产，提升员工能力，让精益理念融入员工血液，培育精益文化。

四、工作目标

1、总体目标：

宣贯精益生产思想，实践精益生产理念、塑造精益文化；

通过实施精益生产，提高中国南车在品质、效率、效益方面的竞争力；

提升管理竞争力；

形成具有南车特色的精益生产方式。

2、具体指标

重点围绕品质、效率和效益开展工作、通过精益生产持续推进，到2014年实现中国南车的整体运营水平达到以下目标：

——贯彻实施国际先进的质量管理标准，质量管理体系有效运行；

——产品实物质量达到国际先进水平；

——总资产周转次数比2008年提高50%，由2008年的0.8次提高到1.2次；

——存货周转次数比2008年提高130%。

由2008年的3.5次提高到8次；

——可比产品标准工时逐年降低；

——可比产品标准物耗逐年降低（采用基期价格计算）。

根据上述总体目标，各子公司参照本单位2008年的数据确定未来五年的具体改善目标（参照附件3）。

五、精益生产实施策略

推行精益生产并非一项活动，而是持续变革并无终点的旅程。

中国南车实施精益生产采取分阶段策略。

（一）第一阶段：

2009年——2010年，完成精益示范区运行。

【基本构筑方向】

1、确立示范区的运行、维持、点检评价机制和改进目标；

2、建立流程化的布局，按照工艺流程排布设备和工序；

3、建立规范的示范现场，如5S、TPM、班组建设等；

4、建立现场作业的基本规则——标准作业和作业标准；

5、建立适应小批量制造和搬运的物流规则和管理流程；

6、实施提案改善活动；

激励员工参与改善；

7、初步导入自働化精益品质理念。

【基本达成目标】

1、培养精益人才，为建立中国南车专家组奠定基础；

2、试点区域取得初步成果（效率、效益、品质等）；

3、规则（作业、物流等方面）有效运行；

4、主产品装配线基本导入拉动生产（机、客、货、城轨）；

5、初步掌握精益生产的理念和方法。

【具体实现指标】

——全面实施中国南车17项工艺管理标准；

——ISO9001质量管理体系复评合格率100%；

——工艺文件覆盖率达到95%以上；

——总资产周转次数比2008年提高25%，由2008年的0.8次提高到1.0次；

——存货周转次数比2008年提高43%，由2008年的3.5次提高到5次；

——可比产品标准工时逐年降低；

——可比产品标准物耗逐年降低。

（二）第二阶段：

2011-2012，完成精益生产全面推进工作。

作用。

基础较弱的企业应坚持从2S做起。

4、全面推行TPM设备保全活动，明确自主保全的意义和目的，建立自主保全体系，从设备的清扫、润滑、紧固、点检等基础改善抓起，充分发挥设备可动效率。

专业保全的计划性维护、保全技能提高、设备劣化改良等改善活动在设备部门推进。

5、狠抓班组（工区）建设，建立一支富有改善精神和团队素养的员工队伍。

在班前会、员工面谈、班组（工区）看板、班组（工区）文化、OPL（十分钟训练）、操作技能、多能工等方面下功夫，通过班组（工区）这块阵地，让员工感受到温馨和成长。

6、实施标准作业和作业标准的改善，建立起现场操作规则，最大限度减少因人的作业动作而带来的浪费和额外体力支出，减少因人的作业失误和不规范带来的质量隐患和缺陷，提高作业效率和质量保证能力。

7、改变传统的物流供给方式和配送方式，强化准时化生产。

建立后补充生产的物流配送体系，按需下料、按需加工、按需装配，广泛采用目视化看板及物料信息看板，推进拉动生产。

8、积极开展全员参与的提案改善活动（丰田称之为创意功夫），调动全体员工参与精益、参与改善的积极性。

做好提案活动四个标准化管理：

提案格式标准化、提案等级评定办法标准化、奖励办法和奖励金额标准化、提案受理和处理流程标准化，规范提案改善活动的运行基准，营造精益改善文化。

9、将精益品质的理念、体系、方法和中国南车原有的质量保证体系相融合，强调过程质量控制，突出“在工程中造就品质”的精益品质管理，有效使用标准作业、变更点管理、防错装置、安东系统、制造条件管理、再发防止对策等精益品质工具。

（二）实施方法

1、示范区运行

（1）各子公司根据企业的实际情况，建立2个以上成熟推进的精益示范区，并有60%以上的生产单位导入精益生产，示范区要求2009年搭建完成。

（2）精益示范区的选择可采取基础较好的车间、部门，力争短时间内见效，鼓舞员工士气。

（3）精益示范区的选择要兼顾企业主型产品的工种、工序，同时考虑精益工具的适用性。

（4）精益示范区已经运行良好的企业，要继续维持示范区的改善效果并提出更高的管理要求和目标，同时向企业其它部门延伸。

2、示范区流程化、连续流生产

（1）各类装配线采取流程作业方式，按照工艺流程实施装配生产，按照节拍作业。

（2）机加工生产线要实施小批量、单件流的作业方式，充分考虑设备布局改善，尽量消除孤岛作业，有条件的可实施U型线作业

（3）锻铸造、下料、热处理等工序可采取小批量生产方式，最大限度减少加工批次数量，考虑使用货店和信息看板进行后补充生产。

3、5S改善活动

（1）设置建立物料的使用频次判定基准，区分不用品和使用品。

（2）通过“红牌作战”的方式（建议每月1次），及时清理不用品。

（3）实施现场“三定管理”：

定标识、定位置、定容量，标识制作要规范化、划线及色彩管理要统一，按照标准实施。

（4）建立区域清扫管理图、清扫规范制度、清扫工具管理图等。

（5）重点解决污染源的问题，将跑、冒、滴、漏、泄、飞、崩、溅等污染现象列入改善课题范畴，持续改善，直至消灭。

4、用TPM保证设备效率最大化

（1）建立以班组（工区）为单位的TPM小组，开展主题改善活动，消灭微缺陷，定期进行OPL教育等。

（2）推进自主保全7阶段活动，建立各种点检、润滑、清扫、紧固的标准，并且目视化使全体员工掌握，提升操作人员发现问题的能力。

（3）提升计划保全的能力，做好预防保全计划，提升保全人员处理故障和分析故障的能力。

（4）实施改良活动，复原劣化设备，发挥功效。

5、班组（工区）建设

（1）全方位进行精益班组（工区）长培训，掌握现场七大任务。

（2）开好班前会，开展员工面谈活动。

（3）用活班组（工区）看板并将其发展为班组（工区）沟通、可视化的工作园地，突出安全、质量、生产、设备、技能、改善、成本、环境等内容。

（4）持续展开班组（工区）员工的专业技能训练、多能工训练，并定期考核评价。

6、标准作业和作业标准的管理

（1）按照标准作业的步骤实施，认真精确的写实员工作业动作并进行分析。

（2）实施“一表三票”管理：

时间观测表、工序能力分析票、标准作业组合票、标准作业票。

（3）现场管理者（含技师）要学会制定标准作业，并实施改善。

（4）实施“山积图”改善，平街作业效率。

（5）现场写实前的问题分析和写实后的改善，规范作业动作和标准。

（6）消除浪费：

动作浪费、作业等待、降低库存、工序不平衡等。

7、物流改善

（1）实现准时化、后补充配送方式，按照后工序的需求备料、配套、配送，

（2）建立线边超市。

（3）容器标准化管理，逐步推进储运一体化。

（4）根据实际选择适合的搬运方式：

定时定量、定时不定量、定量不定时、不定时不定量。

（5）建立搬运“水蜘蛛”的制度，实施专人搬运。

（6）混载搬运车和搬运工装的使用。

（7）物流信息看板的使用。

8、提案改善活动的深入开展

（1）广泛开展提案改善活动的培训，特别是员工、基层管理者的培训。

（2）制定提案改善活动的运行基准、激励机制。

（3）按照四个标准化实施：

提案格式标准化；

提案等级评定方法标准化；

奖励办法、奖励金额标准化；

提案受理、处理流程标准化，发动全员开展提案改善活动。

（4）制定提案活动的指标：

人均件数、参与率、高等级提案件数等。

（5）优秀提案和个人、团队的及时奖励以及目视化展出。

9、精益品质管理

（1）精益品质体系的搭建：

人、物、标准融合体系。

（2）防错法的实施：

加工、作业等防错装置的开发、改善、使用。

（3）标准作业和作业标准的遵守：

工艺文件、作业指导书、标准作业文件和具体操作的实施。

（4）变更点管理：

人、机、料、法（4M）的变化管理和文件目视化。

（5）制造条件和制造环境的管理：

5S、日常品质点检、作业点检、Q-M点检、PM点检等实施和工具表单的目视化管理。

二、第二阶段（2011-2012，完成精益生产全面推进工作）

（一）实施要点

1、示范区持续稳定的基础上，精益生产在各子公司内全面展开，逐渐建设精益工厂。

各子公司内部，2011年80%以上的生产单位推行精益生产，2012年所有生产单位均开始推行精益生产。

推行精益生产的单位，至少应用6种以上的精益生产工具。

其中：

5S、目视化管理、班组（工区）建设、提案改善和TPM等五种工具必须应用，生产单位可根据本单位实际，自主选择一种以上其他精益工具。

此阶