麦肯锡工作法文档格式.docx

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“这么短啊？

！

”然而事实上，在麦肯锡工作3~5年后再离开的人当中，自立门户或从事各类企事业公司经营管理的大有人在。

一般来说，在公司工作3~5年的员工，也就刚刚在部门中获得自己的职位头衔，成为新员工的优秀前辈，每天努力完成业务。

这种时候，也许只有极其出类拔萃的人方能独立创业或进入管理层获得职业发展。

然而，为什么麦肯锡的“毕业生”能够在如此短的时间内于各个领域大展身手？

实际上，秘密之一便是他们从麦肯锡（尤其是日本分公司）创立的“新人培训计划”中习得的工作法。

这并非只是简单的新人培训。

培训结束之后，新人直接进入咨询业务的第一线，开始着手解决众多课题，磨炼独自寻找答案的技巧，在实际工作中，运用这种技能，逐步掌握必需的技术、能力、知识、态度及价值观等，领会麦肯锡的工作法。

正因如此，他们行至世界上任何一个地方，都可以凭借高超的工作能力，赢得“麦肯锡的‘毕业生’真的很了不起”的称赞。

接下来我通过本书为诸位解答以下疑惑：

通过麦肯锡的新人培训，员工可以达成什么目标，他们又是怎么做到的？

同时希望诸位掌握足以受用一生的麦肯锡工作法。

这是我在身为一名麦肯锡新人的时候，从上司、前辈和同事身上学到的，也是在公司环境中培养出来的解决问题的思考方式和技巧。

诸位今后也可以掌握并以此获得个人成就。

不要将这些技巧当作知识，要将它们当作自己的“武器”。

这就是关键所在。

提起麦肯锡，很多人都对其问题解决技巧或逻辑思维等技术性的要素赞不绝口，但仅凭此并不足以使你胜任在第一线解决问题的工作。

除了技术性的要素，一个人的人格魅力、工作态度以及思考方式等都与麦肯锡工作法息息相关。

我希望诸位在阅读本书时，牢牢记住这一点。

我作为麦肯锡的“毕业生”，虽然现在能侃侃而谈，但在刚进入公司的时候，也完全没有解决问题或咨询工作的经验，参加新人培训的时候亲眼见识了高手达人的本领，当时只有一个感觉：

“太能干了！

”

或许，诸位会疑惑，“麦肯锡的工作法哪点厉害啦？

”“自己也能够运用吗？

”我当时也有同样的疑惑。

尽管如此，无论身处何种场合，我都可以开辟解决问题的途径，取得工作成果，这确实得益于有血有肉、卓有成效的麦肯锡新人培训计划。

体验麦肯锡式的思考方式

即便如此，麦肯锡式问题解决技巧到底是什么？

有些人也许对此完全没有概念。

所以，我想先请大家体验一下问题解决技巧的前提—麦肯锡式的思考方式。

这里有两条信息：

“新商品的销售情况良好”

“新商品的销售情况不佳”

那么在这两条信息中，哪一条更重要呢？

如果大家在查阅自己公司新商品销售情况数据的时候，只能发出“哇，销售情况很好啊”或“唉，销售情况不好啊”等感慨的话，那就不妙了。

事实上，尽管这两条信息看上去相当重要，但其实并非如此。

新商品的销售情况取决于所谓的“主要原因”。

在了解主要原因之后，还需要考虑对策。

或许是“销售情况良好→主要原因是获得了超出预期的更多年龄层的欢迎→应当考虑增加产量”，或许是“销售情况不佳→主要原因是对中年人群的认知度过低→需要加以改进、迎合中年人的喜好”。

在确定主要原因和对策后，我们应该采取什么样的具体行动？

这就是麦肯锡员工在工作一年后，经培养而成的思考方式。

换言之，对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。

麦肯锡公司的工作就是解决世界上其他公司或团体“谁也不知道正确答案”的问题。

即便是问题，其本质也千差万别，既有完全不知道答案的问题，也有答案过多以至于不清楚哪一个才是真正正确答案的问题。

或者，由于情况过于复杂，连真正的问题所在都难以断定的事例也并不罕见。

即便接到“搞清日本经济复苏的药方是什么”这样的委托，也不会回复“我不知道”——这就是麦肯锡的风格。

对于任何问题，麦肯锡一定都会耐心地调查分析，锁定真正的问题所在，推导出解决方案。

客户不禁感叹：

“还有这样的方法啊！

另外，麦肯锡没有一般企业所谓的“事业部”。

麦肯锡将全球各地的分部视为一个没有分界线的机构“One 

Firm”（同一家公司）。

这种运营方式被称为“One 

Firm方针”。

在麦肯锡总部及全球各分部，所有在职员工都肩负“为客户服务”的共同使命，要为客户创造相同的价值。

因此，即便是进入公司第一年的新员工，公司也要求他们除了了解自己负责的客户以外，还需进一步了解客户的行业及业务内容。

当然，麦肯锡并不会要求公司的新员工在客户面前做演示，那么这些员工需要做什么呢？

比如汽车行业，他们需要对客户新开发的业务及与汽车行业相关的70~80份文件包进行分析，对该行业的未来前景加以描绘，做好充分的准备。

当然，仅仅从各处搜罗数据也是无用功，结果只能是客户半开玩笑地将材料退回来：

“这有什么用呢？

正如本书开头提到的，只有准备好“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”等分析结果时，才可能收到客户的“谢谢”。

入职第一年的新人要做这种工作？

有人大概觉得难以置信。

事实上，尽管这确实过于苛刻，但是令人不可思议的是，麦肯锡公司的内部氛围就是“残酷是理所当然的”“只好努力”。

正如军队里的新兵训练营一样，麦肯锡的新人培训计划也可以说是针对新员工的基础训练，通过这样的培训，使新员工获得全面的麦肯锡式解决问题的技巧。

“没有这种培训，就没有现在的我”，绝非言过其实。

无论怎样，我加入麦肯锡可谓偶然，当时我对麦肯锡的认识便是：

“虽然不太了解，但这里到处都是牛人。

找工作的时候，我希望从事与媒体相关的工作。

当时，我偶然在电视上看到了大前研一先生（麦肯锡亚洲太平洋地区原董事长）参与的谈话节目，被他的魄力深深吸引。

“从今往后，是大脑的时代，也就是知识与想法创造价值的时代。

听到这句话，我目瞪口呆。

彼时，“业务框架”这个词还尚未通用。

我直觉判断，分析、加工信息并从中创造新的价值这一工作足以振奋人心。

我觉得自己是那种过于依赖直觉、逻辑思维不缜密的人。

自己现在可以有幸担任咨询师和高管培训师，确实归功于麦肯锡的培训与工作实践，我不得不再次表达自己的感激之情。

同时我也认为，实际上，进入麦肯锡第一年的员工所磨炼出的解决问题的技巧，并非只有麦肯锡的新人可以运用，它应该可以成为更多商务人士的“秘密工具”。

迄今为止我在职业生涯中遇到过这样那样的困难，正是借助了进入麦肯锡第一年内磨炼出的问题解决技巧或工作法，才成功地跨越了各个难关。

不仅能有意识地运用这些方法，而且还能自然地使它们成为了自身本领的一部分，就像使用“哆啦A梦”的百宝箱，随时完成当时最需要的逻辑思考或本质分析，继而推导出解决方案。

我希望阅读此书的人能够自己寻找解决问题的答案，而不是仅仅停留在逻辑思考、本质分析或者对别人进行说教的层面。

为此，我就从麦肯锡的新人培训开始讲起吧。

第1节不要只从硬币的正反面考虑问题

在我们周围，每天都播放着各种各样的新闻。

也许大家很多时候会想，居然发生了这种事情，但是重要的事情还在后面。

试着形成以下思考问题的习惯：

“这条新闻对自己、自己的工作或者客户而言，意味着什么？

通过自问自答的训练，在发生问题时，便可以不慌不忙，采取必要的行动。

思考的顺序是：

首先，思考从这件事情中可以学到什么，以及其带来的意义；

其次，改变视角，按照“空·

雨·

伞”的逻辑，落实自己应当采取的行动。

需要注意的是不要从硬币的正反面进行思考。

比如，看到A商品的销售额降低时，仅想到销售额降低，只要增加促销活动就可以了，这便是从硬币的正反面思考。

这样一来，就无法思考事情本身的意义与影响。

深入思考，领会问题的核心，或许可以得出以下结论：

A商品在市场上的作用逐渐减弱，所以将投入A商品的经营资源完全转移至其他商品上，这样反而利于新的成长。

解决问题时不能只关注眼前，应当考虑到未来的走向。

并不拘泥于A商品，而是关注今后市场的长远发展。

这时，通过运用麦肯锡式的问题解决技巧与框架，便可以发现自己未能看到的选项。

这才是解决问题的价值。

发掘可能性，是麦肯锡式问题解决技巧与框架的存在意义。

决不放弃的定力

从敏锐的切入口提出问题。

顺乎逻辑的演示。

这貌似符合麦肯锡式的问题解决方法，但实际上，客户评价越高的工作，逻辑的重要性越靠后。

我这么说，大家是不是大吃一惊呢？

埋头解决问题时，思维高速运转，灵机一动加速问题解决的情况绝不少见。

分解与最初的闪念相关的步骤，逻辑必然成立，但是结果却未必可塑。

创建独立的假说，摆脱限制，采取零设想，发现可以将一般情况下认为毫无关系的信息串联起来的关键驱动，推导出答案，这才是麦肯锡式的问题解决方式。

问题解决的决定因素并非框架或逻辑（当然，这依然是必需的工具），而是竭尽全力、决不放弃的决心。

绝对不能满不在乎地使用逻辑推理，无意识地推导出答案。

第2节使五官更敏锐

也许有人会想：

虽然你这么说，但也许身处麦肯锡那样的特殊环境中，才会有那种灵机一动。

但是我基本上可以肯定事实并非如此。

无论身处何种环境，都能够产生自己独有的灵感。

唤醒五感，也有利于获得灵感。

有些人每天工作繁重，疲惫不堪，无法清晰地思考。

我劝他们保证自己的睡眠时间。

你也许不以为然，但请先尝试一周，每天晚上10点就寝。

如果可能的话，10点之前更为理想。

坚持三天之后，你整个人就会变得神清气爽、头脑清晰。

也许你会在其他时间醒过来，但这并无大碍。

在凌晨3~4点自然醒来的话，就将这段时间当作自己的工作、学习或思考时间。

我想，这样可以感受到平常拖着疲惫的身体坚持到深夜，早晨身心疲惫地勉强起床的生活所感受不到的感觉。

这种感觉，便类似于头脑清晰、五感敏锐的感觉。

归根结底，不要让自己身心疲惫，尽量早睡早起，这样五感才能更为敏锐，思维才能更为敏捷。

虽然我不清楚麦肯锡人是否意识到这点，但相对而言，猫头鹰型的人比比皆是。

早晨，麦肯锡一般会召开早餐会议。

我曾经与一位美国合伙人一起工作，经常从上午8点开始，一边品尝三明治、红茶或咖啡，一边集中精力展开一个小时的会议。

我记得当时工作进展得十分顺利。

麦肯锡人也许认为，早晨思考问题的精力更为集中，更有利于拿出优良的成果。

看到这里，也许有人会说：

“一直加班到早晨5点，只睡了4个小时，浑身疲惫。

但还是应该早起吧。

休息还是十分重要的。

身心得不到休息，疲惫不堪，感觉会变得迟钝，这样即便吸收再多的信息，自己的头脑也不会有任何回应。

在办公室碰到了许久没见的N前辈（麦肯锡内并没有部或科的组织结构，只有以项目为单位的团队，所以有时真的会好几个月都见不到），因为公司并购等艰难的项目忙得不可开交，看上去精疲力竭。

我十分担心他，但意外的是，N前辈依然十分轻松。

我跑去询问N前辈，他的答复居然是：

“我开始冥想了啊。

对于N前辈开始冥想，以及从事如此繁重的工作却依然轻松利落这两件事，我感到十分震惊。

听他说，虽然工作量依然不变，但通过冥想，五感变得更加敏锐，思路变得更加清晰，也能够自动地细查信息的优劣，反而更加从容，也不再有之前的那种忙碌感了。

确实，如果思维变得迟钝，就会在无用的事情上苦思冥想，导致效率下降。

像N前辈这样，尝试冥想，也是唤醒五感、厘清思路的方法之一。

据说，史蒂夫·

乔布斯生前，无论多么繁忙，都一定会在周六的早晨坐禅冥想。

正是因为繁忙，所以更要抽出厘清思路的时间。

第3节边放松边集中

不疲于思考是提高思考