整理论中小建筑企业的战略管理文档格式.docx

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战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依据企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。

尽管中小企业在我国经济生活中的数量比重极大，但在企业战略管理研究中，学者们多以大企业为研究对象，对中小企业关注很少。

事实上，企业已进入战略竞争时代，中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展，战略管理尤为重要。

对于中小建筑企业而言，由于其承担的工程复杂程度日益增加，业务环境瞬息万变，为了能在激烈的竞争中立于不败之地，实现企业的长期生存和可持续发展，研究企业的经营战略并实行战略管理更为重要。

本文就此问题进行探讨。

1．中小建筑企业的定义和特点

1.1中小建筑企业的界定

根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过的《中华人民共和国中小企业促进法》的精神，2003年2月19日公布的中小企业标准暂行规定（国经贸中小企业[2003]143号），根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点将建筑业中小企业界定为：

职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。

其中，中型企业必须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；

其余为小型企业。

1.2中小建筑企业的特点

中小建筑企业由于规模小，承接的主要是中小工程或是大型工程中的某一单位工程或分部工程的施工，业务范围主要集中在劳务分包和专业分包方面。

建筑业中，中小企业占建筑企业总数90%以上，但企业总产值占全部建筑企业产值的60%左右。

虽然数量上看所占比例相当大，但由于多数中小企业是以土建施工为主、运作不规范、专业施工质量和工艺水平中低及无特殊核心专长，普遍存在自身劣势，主要有：

（1）规模小、实力弱，竞争力差，难以同大企业抗衡，在竞争中往往处于劣势；

（2）由于资信较差，不易获得银行贷款，融资渠道又少、成本高、难度大；

（3）主要靠行政资源（如政策扶持）等特殊条件生存，抗风险能力差；

（4）管理不够规范，体制不够健全，一向以粗放式经营为主，妨碍企业的长远发展。

这些不尽合理的结构体系和劣势成了企业成长性弱、发展缺乏后劲的原因，也决定了多数中小企业无法长时间独立地生存。

2．中小建筑企业实施战略管理的必要性分析

2.1中小建筑企业发展的现状

中小企业在国民经济中处于重要地位，是发展社会生产力的生力军，在稳定经济发展，扩大城镇人口就业，推动技术革新方面发挥了积极的作用。

中小建筑企业做为建筑业发展的基础，在我国城乡建设中处于主体地位。

但是，尽管从整体局面而言，我国的中小企业呈现出蓬勃发展的生机，现代中小企业的普遍现象却是无法持续发展，据报道，我国有近23.7%的中小企业在2年内消失，有近60%的中小企业在4～5年破产；

美国《财富》杂志所公布的有关数据也显示，美国约有62%的企业寿命不超过5年，中小企业的平均寿命不到7年。

有研究表明，尽管倒闭的原因种种，从缺乏正规的会计核算，到业主没有能力管理企业，等等不一，然而，基本的症结却是总体来说缺乏战略管理的技术和能力，或者干脆就没有开展战略管理。

中国国家统计局等部门组成的“中小企业发展问题课题组”调查报告也揭示，目前我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理。

2.2中小建筑企业实施战略管理的必要性

我国当前实施的宏观调控政策将导致大量的低层次重复建设和中小建设项目下马，占建筑企业总数90%以上，规模不大、承接的主要是中小工程的中小建筑企业也就首当其冲，一些经不住冲击的中小建筑企业可能将面临萎缩和被淘汰出局的危险。

另外，加入WTO后，行业壁垒减少，国内市场国际化，国内外市场全面融合，外国企业必定利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势，挤占我国国内市场，尤其是工程总承包市场。

因此，我国中小建筑企业面临内外夹击的严峻形势。

但由于中小建筑企业数量多，所从事业务是工程项目中的基础或专业部分，这类企业的良性与长久发展对稳定与促进我国建筑业有着重要的现实意义。

在激烈的竞争环境中，大多数中小建筑企业危机意识不强，在经营理念和技术革新上还相对保守，缺乏长远的发展目标和战略，在竞争中显得越来越被动，越来越力不从心。

要改变这一局面就必须克服自身存在的问题，实施新的发展战略，提高持续创新和不断进步的能力，通过不断创新来培育和提升核心竞争力，获取新的竞争优势。

实践证明，实施战略管理不仅是中小建筑企业生存和发展的需要，也是中小建筑企业提高核心竞争力以及不断创新的需要。

加强战略管理，提升企业竞争力，实现企业在激烈的市场竞争中的可持续发展是中小建筑企业必须要考虑的问题。

3．中小建筑企业战略管理过程

如图1所示，中小建筑企业战略管理通常包括3个阶段———战略分析、战略决策、战略实施与控制。

3.1战略分析

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括3个方面：

（1）确定企业的使命和目标

企业使命和目标为企业战略的制定和评估提供依据。

企业的使命是战略管理的起点，建筑施工企业的企业使命是生产建筑产品。

企业的战略目标规定着企业在完成基本使命过程中所追求的最终结果，如竞争地位、业绩水平、发展速度等。

设定战略目标是企业实施战略管理的核心。

比如，预测经营项目的市场前景，决定企业未来的发展规模及可能的市场占有额。

小企业大目标，企业的宗旨是赚钱，固然没错，但“为社会提供满意的产品和服务，让企业和员工共同发展”的宗旨会更有激励作用。

（2）外部环境分析

战略分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

外部环境分析包括宏观环境因素分析、产业竞争性分析、产业内部结构分析等。

其中，宏观环境因素包括与中小建筑企业相关的政治法规、经济、社会文化、技术等因素；

产业竞争性包括建筑业的竞争格局以及建筑业与其他行业的关系；

产业内部结构包括在建筑业中，建筑企业之间的经营差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。

通过对外部环境的分析，可以让中小建筑企业明确自己所处的竞争态势，以及要在竞争中获得优势所需培育和发展的核心能力。

（3）企业条件分析

战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。

企业条件的分析包括中小建筑企业内部环境分析和与竞争者的对比分析等。

其中，企业内部条件分析包括分析企业的人力资源、物资资源、财务能力、研发能力、企业文化等多个方面，确定中小建筑企业目前的核心能力条件和将来的发展潜力；

竞争力量的对比分析则是通过将中小建筑企业与竞争者或其他参照企业进行对比分析，进一步明确中小建筑企业的长处和弱点，为下一步的战略选择提供依据。

3.2战略决策

制定战略是战略管理的核心部分，中小建筑企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的战略来改变被动、落后的形势。

而战略方案的提出必须因地制宜，针对不同的行业环境与企业情形采取不同的战略类型。

以下是几种适合中小企业的战略方案：

（1）品牌战略

品牌作为企业的一种无形资产和重要资源，它已经和资金、人才一起成为现代企业运行的基本要素。

在技术、产品和市场日渐趋同情况下，企业已经开始步入品牌竞争的时代。

品牌是一个施工企业在长期的经营过程中被社会、业主和同行普遍认同和赞赏的标志性工程项目，它具有很强的号召力和深远的影响力。

而“质量就是生命”永远是建筑业流行的主题，为此，要强化中小建筑企业全员质量意识，牢固确立“靠质量拓市场、靠名牌打天下”的观念，并在行动中落实。

中小建筑企业管理人员必须把质量经营作为企业发展战略的核心，尤其是在工程质量和企业效益发生矛盾的时候，不要只看眼前利益，因为良好的社会信誉是慢慢积累而成，一旦生产出不合格产品，造成负面影响，信誉是很难挽救回来的。

（2）专业化生产、经营战略

中小建筑企业的现状是“小而全”，点多面广，经营分散。

然而，建筑产品的固定性和生产多样性等特点以及社会化的大分工要求生产组织与管理体制的相应变革，因此，中小建筑企业要审势度时，摒弃“小而全”和自我封闭的观念，甘当大型建筑企业的配角，积极实施大市场战略，采取灵活多样的经营方式，找准与市场结合点及经营开拓的切入点，发展优势专业，与大企业配套协作，通过以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套和以精取胜来获得发展，立足区域向专业化、规模化方向发展，把无所不包“小而全”的中小建筑企业通过专业化细分，优化组合成独立的专业化经营机构，并逐渐形成规模，用专业水平，配规模经济，求得最大的效益。

如钢结构、建筑智能化、消防设施、防腐保温、玻璃幕墙等一批专业企业由从无到有、从弱到强，在市场中已占有一席之地。

由于中小建筑企业在市场竞争中主客观条件的差异，发展前途也有差异，但是，企业必须有自己的主导产品，哪怕是劳务分包，也要通过岗位专业技能培训，并形成核心竞争力，否则，就难以在市场上立足。

（3）差异化战略

差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。

即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证物资的需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效的保护企业不受或少受外来威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

为此，企业要深入细致地开展市场调研，为企业独特的市场进行定位，还要进行企业CIS设计，宣传企业形象。

（4）依附战略

依附战略，即寻求成为某一大企业的长期供应商，依靠大企业的优势来获得自身的长期生存与发展。

对于生产复杂的建筑产品的大型施工企业来说，不可能每一道工序都能达到规模经济的要求，所以为获得利润最大化或节省成本，大型建筑施工企业一般都会与中小企业协作，从而达成大中小企业的分工协作，互惠互利。

通过甘当配角中小建筑企业可以凭借自身的特点和优势为大企业提供某一方面的服务，通过紧密地依附于大企业成为它们某项单位工程的长期供应商或外包商，凭借大企业的优势而确保本企业长期稳定的发展。

（5）联盟战略

由于中小建筑企业实力较弱，靠自身发展或靠收购兼并来获取长期竞争优势是时间、资金、人力等资源不允许的。

因此，被广泛应用于大企业的战略联盟形式也成为中小建筑企业发展的有效战略选择。

这种联盟战略可以是通过与其他中小建筑企业形成多样化的松散或紧密的联合体形成优势互补或实现一定的规模经济，实行地区的社会化分工和专业化生产，从而大大增强抵抗风险的能力，降低成本，改进质量，提高竞争力，获得发展。

其中，与当地施工企业联合并冲破地方封锁，解决市场准入问题，是中小建筑企业开拓市场的有效途径。

需要指出的是，不同战略适用于不同企业，企业应该根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴。

若陷于两种战略之间，则得不到多少竞争优势，中小建筑企业在选择竞争战略时应牢记这一点。

3.3战略的实施与控制

中小建筑企业应因地制宜建立适合本企业的战略实施与控制机制，它的实施过程应该就是一个动态的PDCA过程，即“计划、实施、检查、反馈”4个环节组成一个封闭系统，确保战略管理体系稳定运行和持续改进与优化。

为保证企业战略的有效实施，中小建筑企业应重点从以下两个方面做出努力：

（1）必须强化战略执行力

科学的战略必须有正确的执行。

中小建筑企业要重视战略的制订，更要注重战略执行力的提升。

企业发展战略制定后，要通过董事会、经营班子、分子公司之间签订的各级责任书，层层分解落实，使