银行辅导能力与组织管控能力培训Word文档下载推荐.doc

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相信你也一定在思考如何解决银行发展与管控这一难题，请你无论多忙都要安排一下时间，和我们一起完成组织发展与管控突破！

面对全球金融危机引发的严峻经济形势，著名管理权威专家谭小芳老师针对当前商业银行的发展态势和管理现实，隆重推出了经典课程《银行辅导能力与组织管控能力培训》，为银行提供了一套系统性的方法，系统地提出银行在危机经济形势下进行战略突围的思路和方法，使银行管理者组织管控能力和培训辅导能力高效提升，有助于实现银行整体价值创造能力的最大化。

培训大纲：

第一部分：

银行管理与变革

一、大型组织管理模型

1大型组织的外部环境

2大型组织的内部管理

3大型组织的组织绩效

二、银行管理变革研究

1、银行管控的总模型

2、银行变革的实施

3、银行管控的核心问题

三、银行管控模式的选择

1、战略决定结构，结构传承战略

2、3种常见的管控模式

3、银行管控模式的评估与选择

四、银行管理者如何“蜕变”？

1、确定银行战略定位，提出银行发展规划

2、促使银行管理层树立战略意识

3、强化规范运作的现代组织法人治理结构

4、实现“客户、员工、股东、社会四赢”

第二部分：

银行管理者角色转换

一、管理者心态认知——把好心

1、心态是什么

2、心态和智商、情商的关系

3、什么是积极的工作心态

4、工作建议

二、管理者领导力认知——定准位

1、管理与领导

2、领导理论

3、领导者的权力类型

4、影响领导效能的因素

三、管理者系统力认知——顶层设计

1、重视系统思维，强调顶层设计

2、没有思路就没有出路

3、思路出在哪里？

4、工作精力安排

四、管理者执行力认知——做对事

1、执行的宗旨：

多快好省

2、行政流水线

3、第一次就把事情做好

4、帕雷多法则

五、管理者团队认知——命运共同体

1、团队目的：

合作做事、发展关系、竞合分利

2、团队核心：

共同愿景

3、团队特征：

雁阵模型

4、团队基础：

结构优先

5、团队关键：

心理契约

六、管理者人力资源认知——用对人

1、管理者的爱才之心

2、管理者的惜才之情

3、管理者的容才之量

4、管理者的辨才之法

5、管理者的选才之责

6、管理者的用才之略

7、管理者的育才之思

8、管理者的驭才之慧

七、管理者沟通力认知——交好心

1、管理沟通的关键

2、上行沟通的原则

3、平行沟通的原则

4、下行沟通的原则

第三部分：

基于集团战略下的银行管控

一、银行总部战略与分行战略

1、战略境界越高，越能解决根本问题

2、科学发展观应该是战略和管控的综合

3、分析型战略与构建型战略、总行战略与分行战略的差异

二、银行战略的规划

1、理解组织领导层原始意图、把握和研究宏观大势

2、四层级战略构建

3、战略支撑体系设计

4、战略实施与发展，优化

三、银行战略方案的七个核心要素

1、资本运作

2、产业组合

3、业务单元分类

4、市场导向发展模式设计

5、银行战略路径选择

6、银行战略态势组合

7、横向战略（宏观调控，总体商业模式价值创造，控制力建设）

四、战略管理能力建设

1、战略规划体系

2、内外部经营计划体系

3、内部市场交易及核算——预算与控制体系

4、战略绩效管理体系

5、战略流程与组织管理体系

6、基于预测与假设的战略变革体系

7、战略焦点管理

8、战略控制力管理

五、关于银行管控体系

1、市场为导向的商业银行特点

2、中国组织发展的内在规律探索

3、银行总部管控三步曲：

事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化

第四部分：

银行发展与管控的探索之路

一、银行发展与管控面临的困惑和挑战

1、银行发展与管控到底有哪些困惑和挑战？

2、发展方面的困惑与挑战

（突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式）

案例分析——万科的加减法、GE兵败基德

案例分析——超级女声成功商业模式分析

3、高增长发展面临着“想管但力不从心”

4、“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控

5、管控方面的困惑与挑战

（总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设）

6、中国组织银行化“诞生模式”及银行化运作特点

二、银行如何适应新的环境和竞争规则

1、市场竞争的全面展开

2、银行如何应对全球化经济整合？

3、在组织生命周期的新轮回中，银行怎么办？

4、银行如何适应战略时代的竞争规则？

5、案例分析——招商银行的战略创新

第五部分：

银行组织绩效管控

一、银行治理结构与组织设计

2、分行的约束和激励机制

3、分行组织设计要素分析

4、银行管控模式与组织结构匹配关系分析

5、银行总部的职能部门如何设计？

6、银行总部管理组织与治理结构的有机衔接

二、银行组织绩效

1、什么是组织绩效？

为什么要强调组织绩效？

2、三种绩效——组织绩效、流程绩效、个体绩效

3、影响组织绩效的浅层次原因有哪些？

4、影响组织绩效的深层次原因有哪些？

三、组织能力：

组织成败的关键

1、组织持续成功的两大关键

2、组织能力：

基业长青的根基

3、什么是组织能力？

4、如何系统地打造组织能力？

四、银行业绩管理与业绩评价体系

1、银行的业绩管理体系

2、典型的业绩管理流程

3、业绩评价的方法、流程

4、业绩评价与计划、预算管理的关系

5、业绩评价的指标设计（平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法）

6、关键管理人员的业绩合同与行长考核、激励管理办法

五、银行如何实现有机成长？

1、银行启动新业务的三个常见错误

3、如何推动银行新业务的成长？

第六部分：

银行管控落地执行

一、银行管控模式的执行工具―如何使管控模式落地？

1、企业文化及品牌建设：

管控落地的最持久的工具

2、人员管理---管控落地的最强有力的工具

（1）如何配置异地公司的领导班子？

（2）如何配置本地项目的经营团队？

（3）如何管理下属公司的管理者？

3、组织结构设计及定岗定编：

管控落地的最刚性的工具

4、规划与计划、流程与权责、绩效管理：

管控落地的最直接的工具

（1）如何制订公司、部门、项目的规划与计划？

（2）如何优化流程体系及授权体系？

（3）如何制订并优化绩效管理体系？

常见问题分析及标杆案例

二、银行管控模式的优化机制―管理审计

1、如何确保管理体系在全集团的一致性？

2、如何确保管理体系在子公司的灵活性？

3、常见问题分析及标杆案例

第七部分：

培训辅导能力提升（总行对分行，分行对支行）

一、银行培训要对症下药

1、部属学习需求的掌握

2、组织成长的需求分析

3、工作职务的需求分析

4、个人成长的需求分析

5、掌握成长需求步骤

6、掌握需求的手法

二、辅导应有的理念

1、过去的辅导与现代的辅导有何不同？

2、辅导的重要性

3、为什么要辅导？

4、辅导该是谁的职责？

5、教导的精神与目的

6、教导应有的理念

小组讨论：

辅导有哪些好处？

案例研讨：

某银行行长的烦恼

三、辅导的时机与障碍

1、小组讨论：

何时需要培训辅导？

2、工作教导的时机

3、寻找辅导能增值的信号或情景

4、辅导部属的障碍因素

5、辅导部属的障碍对策

6、“职务薪”、“绩效薪”、“技能薪”带给我们的思索

7、将技能差距量化是辅导的前提

四、辅导的内容与技巧

1、辅导技能的现场评估

2、辅导是像一个“教练”——教练是如何辅导队员的

3、辅导要有日程表

4、应辅导哪些内容？

——知识/技能/态度

5、辅导的步骤与要领

6、成人的学习原理和技巧

这样的辅导问题在哪里？

五、辅导六步骤

1、陈述目的

2、描述问题

3、积极聆听

4、同意问题

5、解决问题

员工总结

六、辅导面谈流程与技巧

1、理论讲授

2、小组讨论

3、案例研究

七、银行管理者的具体实践：

学而时习之

1、没有背景、学历低的人怎样优秀和卓越？

2、怎样提高管理者的学习能力和学习效果？

3、找不到合适的团队成员怎么办？

4、用什么标准决定换不换合作者？

5、我该如何一直保持进步？

八、银行辅导能力与组织管控能力培训总结