企业学院的建设方案(案例)Word文档下载推荐.docx

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当前，东宏培训工作的重点是进行人才的快速有效培养，满足业务日益扩展对人才的需要。

这就需要一个人才快速复制的平台，一套人才复制的流程和标准，一批培养人才的优秀讲师，一个成熟的课程体系。

一.东宏学院的使命：

东宏学院是东宏集团干部的摇篮，公司战略的助推器。

东宏学院的基本任务：

成为公司干部的培训基地

致力公司文化/价值观/行为标准的传播；

提升员工素质与业务技能，促进员工职业发展，吸引人才，发展人才，支持公司业务发展和人力

资本增值。

配合公司可持续发展战略，引进先进管理理念，促进企业变革和内部管理进步。

东宏学院的运作核心是知识和人才两个关键因素，通过科学的教学机制的设计打造企业知识资源体系，建设知识管理体系；

并且通过企业大学建造企业自身的人才生产线，通过生产线上的“加工”与“深加工”，打造出合格的企业人队伍。

二．东宏学院的组织机构

院长：

由总经理担任

执行院长：

由人力资源部总监担当

副院长：

由员工培训和发展部部长担当负责学院日常运营

讲师团：

内部讲师团和外聘讲师团

课程开发组：

负责培训课程的体系的规划和课程开发，由讲师兼任。

培训管理组：

负责培训的组织，培训过程管理，培训效果评估，培训档案管理。

定岗2人。

三．教学模式

E-Learning方式和传统面授方式相结合的混合式培训体系，初期以传统面授的方式为主，E-Learning培训为辅；

E-learning培训方式是目前国际通行的绩效良好的经济型培训模式，它为现代企业培训提供了全员学习、团队学习、个性化学习的可能，同时，为现代企业培训提供了科学的调查、交流与评估机制，打破了时间、空间、人数的限制，实现了任何时间、任何人学习任何课程的目标。

这需要搭建E-learning网络平台

四．受训对象

不限于公司员工，还包括外部业务合作伙伴、客户、员工家庭、关联社区人群。

1.第一阶段——内向型

主要构筑公司全员培训体系，服务于本企业内部的员工培训。

所有干部经东宏学院进行相关资格培训合格后方可正式任用。

2.第二阶段——外向型

向供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系，主要目的是支持其业务发展；

未来竞争不在是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

经营的势能不是取决于企业有多少资源，而关键是企业能支配多少资源。

通过企业大学，向供应链合作伙伴渗透理念、文化和经验，是减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，能有效提升企业基于供应链的竞争优势，从而有效拓展企业资源整合能力和快速响应的战略执行能力。

提升客户的自行的维护/检修能力,这是给客户提供的增值服务,这也提升东宏品牌美誉度,亦减少了公司的售后服务成本.

五．东宏学院的硬件建设：

5.1.初期:

利用东宏目前的硬件设施，开展内部员工基础培训工作.

5.2.发展规划:

5.2.1教学场所：

在南厂区规划建设：

同时容纳200人的阶梯教室一个，容纳50人的普通教室二个，容纳50人的多媒体网络教学室一个。

图书室一处（100平方）

5.2.2E-Learning学习平台：

购买E-Learning学习系统，是面向本单位每一名员工的网络学习平台，同时也是教育管理中心的工作管理平台。

以下主要功能：

在线学习，课件发布管理、在线课件管理、学习资源管理、在线考试管理、报表分析管理、学习社区管理

六.课程体系建设

空有华屋不成学院，企业学院的核心是课程体系。

如何建立东宏培训的课程体系?

6．1基于胜任力模型、职位等级及内部学历体系建立相匹配的课程体系：

在胜任力模型构建基础上，设计各种能力提升所需要的课程体系，包括专业技能、管理技能和心智模式等课程。

课程体系务必体现管理理论与管理实践的融合，管理理念与管理行为的融合，持续研发有针对性的课程内容，长期研究所在企业的实际经营和管理案例，有针对性设计所在公司的标准化课程，所谓标准化课程，就是不同的讲师讲授同一门课程基本是同样的内容。

并且将企业的实际营管理活动中的相关问题形成与课程相匹配的案例，进行所在公司的案例式教学.

6．2教材的来源

（1）“买”：

对于针对一般通用、简单、易懂技能的课程需求，如果没有对课程有定制化的要求，而且直接购买的成本低于重新开发的成本的课程需求，建议采用直接购买的形式。

以这种形式引进的课程常见的是一些通用技能的光盘，书籍，E-Learning课程及其他标准的课程；

（2）“借”：

对于那些培训需求重复可能性较低，无法在短期内完全利用内部的师资进行开发，而市场上有适合的成熟课程，可以“借”用来先使用；

（3）“建”：

对于针对东宏特定需求、无法直接外部采购/借用的课程，可以通过内部讲师利用内部资源自行开发课程设计和实施。

七．讲师团建设与管理

7．1内部讲师：

目前须对公司所有将担当内部培训师的人员进行一次《培训内部培训师》的培训，掌握讲课技能和课件开发及制作技巧，培训合格后颁发《内部讲师资格证》，内部讲师须一年内完成一定课时的授课。

内部讲师管理依《内部培训师管理制度》。

7．2外聘讲师来自：

聘请高校老师，社会专家，专业培训机构的培训讲师

八．东宏学院的建设计划

8.1东宏学院的建设分二步走,

8.1.1一期建设的目标:

培训体系的初步建立,有一批合格的内部讲师,有一套基础的培训课程,有一个

合格的培训场地,应用了E-Learning学习平台,一届储备干部/基层班组长的培训合格,胜任率达

80%.

8.1.2二期建设的目标:

培训体系成熟，培训课程通过E-Learning学习平台的授课率占总开课率的50%

以上，培训课程岗位覆盖率100%，内部已形成全员学习的氛围（人员月培训课时不低于6小

时），经储备干部培训班培训的学员已走上中层以上管理岗位，东宏学院成为知识管理的平台，

东宏学院真正成为东宏集团干部的摇篮；

对外部合作伙伴的培训成为行业的标杆。

8.2东宏学院的一期建设的计划排期:

8.2.1制度和组织机构的筹备2012年12月—2013年1月

A.人员配备:

招聘到位1名培训专员

B.制度/流程草拟由付瑞福负责.

8.2.2内部讲师的培训2013年2月聘请外部培训机构讲师到公司内训+人力资源部讲授

目标:

培训60名合格的内部培训师

8.2.3工作岗位分析,确定各岗位的胜任力模型2013年1月—2013年3月

A．聘请外部培训机构讲师到公司讲授如何建立胜任力模型2013年1月

B．各部门制定所属岗位的胜任力模型2013年1月---2月

C．统一审核各岗位胜任力模型2013年3月

8.2.4开发基础课程2013年3月—2013年6月

管理类20个

技能类70个

心智模式类5个

每个内部培训师开发不低于2个课题的教材.责任到个人,学院管理层统一进行评审.

8.2.5E-Learning学习平台的选型和购买,安装,使用培训2013年3月—2013年6月

8.2.6东宏学院正式成立,基层班组长培训班招录第一批学员2013年7月

8.2.7东宏学院一期建设的总结和检讨,二期建设的的规划2014年8月

8.3一期建设的费用预算:

以下费用总计：

30万

1.E-Learning学习平台及外购教材费15万

2.聘请外部讲师费（3-4个专题）10万

3.内部培训师讲师费1万

4.硬件4万