民营企业发展问题以某地a企业为例工商管理毕业论文Word格式文档下载.docx
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Abstract
Withthedevelopmentofthesmallandmedium-sizedenterprisesthatthecompetitionofthetalentshasbecameintenseandthismadesomeoftheenterprisehavetheproblemofthebraindrainandneedtobeattention.
ThisstudymakethestafflossinthecompanyofXinmenziastheobjecttointroducethestafflossinthecompanyandanalysistheimportancethattoreducethestaffloss.Thenanalysisthecharacteristicscombinedwiththereasonsintheresignation.Thirdly,analysisthereasonswhichleadedthelossofthestaffinthecompany.Finally,accordingtothereasonswhichlimitedthesupplyofthestafftomakethecountermeasuresincludingtobuildtheincentive,thecareerplanningandthecultureoftheenterpriseinordertoreducethelossofthestaffandtopromotethedevelopmentofthecompany.
Keywords：
WageandWelfare;
StaffLoss;
LoyaltyoftheEmlopyee
序言
河北A企业成立于2002年，注册资本220万。
该公司主要从事各种通信电源及零部件的设计、生产及销售，并提供相关工程技术咨询服务。
截止到2012年7月，该公司共有员工150人，其中生产部门120人，销售部门13人，其余27人分别为企业的管理者、人力资源、财务、行政等部门人员。
本文研究主要结合A企业生产及销售部门人员流失问题进行研究。
1降低A企业员工流失率的重要性
1.1员工流失率不断增加，导致企业发展稳定性受到影响
A企业在2006-2011年的员工整体流失率变化如下表1所示：
表1:
2006-2011年A企业员工流失
市场部
员工流失人数
销售部门
其他部门
总流失人数
2006
4
1
5
2007
9
3
13
2008
11
2
2009
12
14
2010
16
2011
结合上表1可以看出，A企业在2006-2011年员工流失率逐年增加，并且在2011年有显著流失率上升的表现。
其流失员工中70%分布在生产部门，29%分布在市场销售部门，在其他部门较少出现员工流失。
员工流失的增多导致企业的正常生产销售受到影响，尤其是在2011年3月员工流失最高的月份，该企业一度出现五分之一生产线停工的问题，造成直接经济损失12万元，相当于企业一个月的盈利收入。
而市场部门员工流失导致企业的销售能力明显下降，店面销售量月度下降12.9%，这说明员工流失不断增加对于A企业发展有着较大的威胁。
1.2核心员工流失导致部分战略执行受阻，影响企业核心信息安全
企业的核心员工也就是是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。
要培育和增长核心能力，就应重视对核心员工的流动管理[1]。
企业员工流失中有一些员工在该部门或该作业链中处于重要位置，例如车间主任等员工掌握企业生产的核心技术，其流失直接导致企业内部的一些技术信息外泄。
而市场部门渠道主任的流失直接带走企业的一定渠道资源，促使企业的渠道销售量随之下降，新市场开拓难度加大。
也就是说，员工流失对于A企业的信息安全有着不利影响，并且对于企业的战略发展不利。
1.3员工重置成本增加，对企业综合管理不利
重置成本也就是企业员工流失后培育同等能力的员工所需要付出的资本成本及时间成本等。
A企业在员工流失后需要启动招聘机制，采取市场公开招聘的方式进行缺失岗位员工的选拔，形成招聘成本。
在完成招聘后，需要对新员工进行培训，形成培训成本。
在培训之后可能存在一定的新员工离职，则该成本链可能形成循环发展模式。
留下的员工往往工作效率上相对较长，需要经过较长时间的实践才能够形成较好的业务素质和生产效率，这就使得企业生产中出现一定机会成本上升的问题。
在此情况下，员工流失导致A企业员工重置成本不断增加，导致企业总成本压力增加，对于企业的综合管理不力。
2A企业员工流失的现状
2.1工资福利水平较低
A企业员工流失中70%以上员工离职与其薪酬福利较低的现实情况相关。
当前A企业车间人员而言，其薪酬一般是1800-2500元，薪金水平相对较低，其来源主要包括基本工资85%（基本工资根据职位级别设立不同水平）、全勤奖5%、交通食宿补贴5%，剩余10%是其他福利，而员工的薪酬中，相对于全勤奖存在缺席扣薪的制度，员工的薪金水平主要为基本工资，较少设置绩效工资。
该公司车间人员的薪资水平主要取决于其工作时间而不是工作效率，影响员工工作积极性，使工作效率高的员工存在心理上的不平衡。
就薪酬制度中的保险与福利部分而言，随着社会经济的发展，三险一金或者五险一金在各大企业得到逐渐且普遍的落实。
但A企业人员的保险及福利情况并不完善，普通员工在正式工作满一年以上缴纳三险。
关于假期安排与节日福利，员工的相关安排主要集中在正式员工，一般为节日串休和200-500元得现金或购物卡奖励，非正式员工的福利待遇缺失而车间正式员工的福利待遇相对其他部门处于较低水平，就使得员工产生不平衡心理，影响其对企业的忠诚度[2]。
2.2员工发展潜力较小
A企业的车间员工工作内容涉及许多方面，所接触和解决的问题十分负责，这就使得部门的工作无法形成专业化很高的分工。
而其工作在其内容复杂的同时，也存在繁重和单调的特点，这就容易使服务人员在工作中形成倦怠心理，对工作产生抵触。
目前A企业多是年轻且有一定知识和技能的人员，这部分员工更倾向于有挑战性的工作。
在这两个因素的影响下，A企业出现了部分流失。
升职空间是员工在企业工作中所看重的内容之一，在其职业规划中占据重要地位。
良好的升职空间能够为企业员工带来加强的工作积极性和对企业的忠诚度。
而A企业员工的级别设置主要根据工作年限进行，与员工个人的工作能力和综合素质关系不大，这就使得服务人员的个人综合能力与其职业生涯无法形成有效组合，影响其对企业的忠诚度。
另外，A企业内升职空间安排主要集中在各部门内部升职和总部调动，跨部门的升职与调动较少，跨部门升职空间较小，这就使得大多数基层员工的升职空间不大，服务人员的忠诚度在此情况下受到很大的不利影响。
2.3员工不认同企业文化
当前A企业在没有很好的进行企业文化建设的情况下，企业对员工的领导管理方式在很大程度上影响这员工的工作主动性和自主性，这使得企业员工对企业的归属心理较低，进而影响其对企业的忠诚度。
前该领导主要是服务经理和主任对服务人员的直接管理，集中在工作安排及调度上，对人员的生理和心理关怀较少。
这就使得员工在繁杂的工作之时，与上级缺少互动，与同级缺少沟通，员工的工作压力大、工作主动性低，并且员工的配合与支持程度较低，使得服务人员整体处于较低的工作积极性和较低的企业忠诚度中[3]。
2.4薪酬制度不科学
中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。
薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；
而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；
两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统[4]。
企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。
很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。
弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。
非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。
经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。
有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
2.5绩效评估方面的问题
绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。
我国中小企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。
首先，绩效指标效度较低。
企业绩效评估指标的设计是否科学合理,直接关系到评估的准确性和有效性。
一般来说,合适的评估指标应该是基于工作分析之上的;
不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。
现行普遍推行的绩效考核制度中规定的"
德、能、勤、绩、独"
五项标准只是原则性的规定,绩效评估标准过于笼统,评估内容大体相同,部门之间、被评估者之间缺乏可比性,评估者无所适从。
而且很多机构都没有工作说明书,没有进行过工作分析,在这种情况下,某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清,这就使指标提取的科学性上打了折扣,随意性增大,效度得不到保证。
其次，绩效评估方式陈旧、单一。
一是领导考核与员工考核相脱节。
要么是领导一个人说了算,根本不考虑员工的评论,要么采取极端民主化的做法,把决定权全部交给员工,最终流于形式。
二是定性有余,定量不足。
我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中,往往忽视定量测评,这就造成了考核，既缺乏科学性,又难以避免随意性和片面性。
三是注重年度考核,忽视平时考核。
目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法,而且有些部门根本就没有平时考核办法,仅凭领导主观下结论。
再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。
员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动,要求管理
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