产品管理市场研究推动产品创新.docx

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产品管理市场研究推动产品创新

（产品管理）市场研究推动产品创新

市场研究推动产品创新

产品创新：

壹枚硬币的俩面

由于工作的缘故，我有很多机会接触到壹些企业的BD经理和产品（项目）经理，得以感受到他们对产品创新的困惑。

困惑的原因于于，产品创新这枚硬币的俩面使他们很难取舍，我们来见：

硬币的正面：

产品创新是关系到公司生死存亡的大事。

《财富》杂志于说：

“第壹是创新，第二是创新，第三仍是创新”。

营销管理专家于说，产品创新能够避免价格竞争、通过产品差异化实现高额利润、扩大市场份额、利用过剩的生产能力、提高顾客忠诚度、满足用户千差万别的和不断提高的需求、提升品牌形象等等。

没有创新的企业会怎样？

众所周知，不少“知名”品牌，它们的管理者于早期抓住商机壹夜暴富，可最终难免过度竞争Ò卷入价格战Ò走下坡路的结局。

归根结底，其失败的重要原因就是企业缺乏创新能力。

硬币的反面：

产品创新固然重要，创新的风险却很难避免。

环顾四周，不难见到，技术的更新换代可谓壹日三秋，市场机会可能稍纵即逝；而用户需求也许就是炒作出来的。

见见“宽带年”过后那些被“圈地运动”套牢的公司，见见尚未收回投资却面临ADSL/以太网/CableModem/无线等宽带接入方式挑战的ISDN，仍有几年前倍受推崇如今却正于让位给IPoverDWDM光网的ATM网、遭到互联网大潮的冲击的电子数据交换系统呢？

……产品的生命越来越短了，过去电信设备产品的生命能够长达5-8年，而当下平均只有1-2年。

如果你是那个第壹个吃螃蟹的，而你于决策时恰恰没有办法做到足够的前瞻，等待新产品的也许就是短命而无利的结局。

没错，未来的不确定性，使得我们中的不少管理者失去创新的信心：

有的公司于减少新产品开发的项目和费用；仍有则回避创新，把“不做第壹人”当作经商的座右铭。

说到这里，我不禁想起壹句笑话：

“不上ERP是于等死，上ERP是于找死”，套用于产品创新上就叫做：

“产品不创新是于等死，创新是于找死”。

产品创新俩面性的现实体验

举壹个亲身经历过的案例吧。

我的壹个朋友参加了壹个产品的项目小组，当我见到他时，样品已经开发完成了。

我没有问他们是怎么想到要开发这个产品的，既然这个产品于国外也算是个很新很热门的东西，于中国又很少有人于用它，个中原因也就猜出个八九。

听说，产品的设计和开发是由某个高校的技术人员封闭式开发的。

于是朋友跑来问我：

你不是作市场研究的吗，快快帮我参谋参谋，这个东西如果卖2000多块钱（根据成本计算的），定位于机构客户，会好卖吗？

什么样的机构会购买呢？

我想了想说，如果当下去做壹个市场研究，那你要做好思想准备：

因为我不能保证需要这种产品的潜于用户会占多大比例、有多少数量；他们更偏爱你们的产品呢，仍是竞争对手产品；如果他们希望对这种的产品进行改进，你们仍有多大的改动余地？

等等。

如果调研结果不利于你们，那时会有三个方案给你选：

方案壹：

考虑到已经没有更多的研发费用，（假设）上市时机又不能错过，那么只好硬着头皮卖；

方案二：

继续开发、生产、上市。

可能要推翻前面的壹些设计，甚至相当于重新研发壹次，必须追加研发费用，上市也需延期；

方案三：

立刻下马。

上面三种方案中，风险最大的是第壹种方案。

这是因为，很多产品尽管前期的研发费用很高，但和后期生产阶段和上市阶段的花费相比，仍是“小巫见大巫”，弄不好会陷进“壹步错，步步错”的泥沼里。

壹份国外的研究资料透露，从创意、到设计和样品制作，再到正式生产和营销，粗略的估计是每壹个阶段的花销均将是前壹个阶段的10倍（仅供参考，不保证每个行业均适用）：

创意阶段1

原型（样品）开发阶段10

生产准备阶段100

上市和营销阶段1000

如果排除第壹个选择，第二种和第三种方案究竟哪壹种好呢？

最终仍要见调研结果而定。

假设调研结果表明市场机会确实存于，同时这家公司的资源足够开发和营销该产品，且且对未来的竞争有前瞻和应对策略的话，那么采取第二种方案较好；否则，只有第三种方案是最明智的选择。

我又告诉他，据壹份国外调研资料显示，新产品失败的原因主要于于：

1.目标用户界定不清

2.产品定位模糊

3.和竞争产品没有明显差异

4.上市时机过早或过晚

5.产品设计或性能差

6.公司资源不能支持

朋友面临的尴尬和上面六个原因多少均有些关系。

据了解，他咨询我时，不止壹个竞争对手已经或正准备推出同类产品，他们于对用户需求的把握、产品设计、价格、技术、品牌、配套服务等方面各具优势。

而朋友于开发产品之前，对市场环境和用户需求没有进行科学的研究，很可能会尝到上市失败的苦果。

难道，产品创新就走进死胡同了吗？

事实上，当产品管理者们掌握科学的方法和开发程序后，创新风险本可大大降低。

比如我接触的很多公司因采用市场研究作为决策的辅助工具，使新产品成功地被市场接受。

不妨再讲壹个PDA产品的开发案例。

1999年后，中国个人PDA市场曾以惊人的速度迅速膨胀；然而好景不长，2000年风云突变，巨额利润吸引众多新加入者参和竞争，终于于2000年底上演了价格大战；2001年以后，个人PDA市场开始呈现颓势。

壹方面，竞争迫使厂家利润率下降；另壹方面，用户消费行为日趋理性，往日的促销手段难以提起他们的兴趣。

于这种情况下，厂家不得不于新产品开发上投入更多精力。

行业应用市场作为最后壹块未被开垦的处女地（尽管不如个人市场肥沃），为正于寻找突破点的厂家所见重。

顾名思义，行业PDA产品，是专门为特定行业或专业人士设计的PDA产品。

开发行业PDA产品的难度较大：

既要考虑利用现有的PDA软硬件平台，又要尽量少投入，仍要考虑这个特殊市场是否足够大以及是否有足够的利润空间，最重要的是产品必须符合这些专业人士特殊需要。

厂家带着产品的初步设想找到我们。

这是壹款专为壹个特殊工作群体设计的PDA产品。

考虑到该行业特殊，现成的统计数据很少，更没有专门研究其工作特点的资料可寻，为慎重起见，研究人员于前期项目设计上不仅查询了大量关联资料，而且亲自走访了壹些潜于用户。

于此基础上制定出先定性、后定量的研究思路；将研究流程分为概念收集、概念测试和样品测试三个阶段；为缩短产品开发时间，研究人员将三个阶段的研究工作设计为和厂家的软硬件开发工作伴随进行，为此制定出day-by-day的项目计划。

随着项目截止日期的临近，研究人员逐步完成了锁定目标用户、规划产品功能特点、精准的定价研究和销售预测等工作，终于协助厂家开发出满意的PDA产品。

该项目的成功运作，使厂家于开发行业PDA产品方面积累了宝贵的经验，且为后续的其它产品开发提供了科学指导。

新产品开发中的市场研究

尽管各行各业对新产品开发的流程、甚至对新产品概念的理解各式各样，但从个性到共性的归纳仍是很有参考价值的。

这里所说的产品包括有形产品和服务类产品。

俩类产品的开发流程相似，但开发周期和开发的复杂程度有所区别。

壹般情况下，电信业务等服务类产品的开发周期相对短些，复杂程度较低，而汽车等有形产品往往需要更长的开发周期，经过更复杂的开发过程。

表1是对IT/电信/汽车等行业新产品开发流程的总结。

各环节于整体流程中的权重因企业所于行业、产品以及组织结构而有不同，有时也可能跳过某个环节。

表1：

产品的开发流程

注：

不同企业可根据自身特点对其进行调整；壹些环节的市场研究有时可合且进行。

外行见热闹，内行见门道。

产品开发的环节中有壹些knowhow（诀窍）的东西，新上任的产品管理者们如果没有经历过规范的开发过程，全靠自己摸索的效果是不会理想的。

要是再加上领导大包大揽，事事均要自己人干，可就更糟了。

这些领导未必不知专人做专事的道理吧。

我常听说某领导指派自己企业员工做新产品设计或测试的事，不能说这些员工不敬业，但他们往往对壹些细节问题考虑得不周到：

比如访问员的选择条件、访问员的培训、被访者的征集条件、样本比例、访问场所、出示的是产品本身仍是图片或动画/录像、需要被访者操作到什么程度、操作时需要提示仍是不提示、询问的问题是开放性为主仍是封闭性为主、用什么统计方法分析等等。

于我和我的同事的工作中，每天均会接触到各种各样活的案例。

科学而严谨的市场研究，正于帮助案例中企业于机会和风险的夹缝中游刃有余——

有的新产品于立项前经过慎重的考察，于大量可能性中找到了适合本企业的市场机会；

有的新产品于创意阶段发现不适合市场需要，及时终止研发；

有的新产品于原型测试阶段发现存于弊病而请研发人员修正；

有的新产品幸运地走过市场分析和立项决策Ò产品定位Ò研发Ò测试，直到成功上市。

尽管每壹种新产品遇到的商业环境各不相同，但有壹点永远是相同的：

产品只有被用户接受，才可能有生命力。

相信随着营销观念的成熟，将来会有更多的企业于产品创新中使用市场研究这种决策工具。

背景知识

1.什么是定性研究、定量研究和行业研究？

根据研究方法不同，市场研究可分为定性研究、定量研究、行业研究、零售研究和媒体监测等。

以下简要介绍常用的定性研究、定量研究和行业研究。

定性研究指通过使用开放问题的问卷，对少量人群进行的深度访问。

定性研究的结果回答“为什么”、“如何”、“可能的答案有哪些”这样研究问题。

定性研究常用的访问方式有焦点小组座谈会（Focusgroup）、深访（In-depthinterview）和暗访（Mysteryshopper）等。

定量研究能够通过对更具代表性的大样本的访问和分析，得到具有统计意义的结论。

定量研究能够回答“多少？

”、“比例？

”、“哪个因素是最重要的？

”等形式的问题。

定量研究常用的访问方法有：

电话访问、入户（或入机构）访问、拦截访问、邮寄问卷访问、网上调查等。

和前俩种方法相比，行业研究带有更多的咨询色彩，主要用来发现新的市场机会和制定市场准入战略。

行业研究的数据来源多种多样，包括专家访问、用户访问、竞争对手暗访、有偿资讯、互联网、各种出版物等。

于有些方面——如样本量和得到结论的方式——行业研究近似于定性研究。

2.新产品根据创新程度不同可分为几类？

美国市场学学者托马斯·罗宾逊（TomasRobinson）建议用消费者的消费行为模式的变化程度作为标准来划分新产品的新度，且以此进行新产品分类。

（1）连续性革新产品。

于产品组成中仅产生次要变化，对于已经形成的消费形态为特征的消费行为影响很小的新产品。

消费者于接受这类新产品时，基本上是沿用类似老产品时的消费行为，需要新学习的消费方式只占很少壹部分。

因此，开发这类新产品的企业无需进行大量的消费指导服务。

对这类新产品促销的重点于于使顾客和潜于顾客了解所开发的新产品，了解给他们带去哪些新的消费利益。

（2）间断性革新产品。

于产品组成中产生了某些突变性的变化，包括产品功能和用途方面的重要变化的新产品。

如这类新产品要求消费者于使用过程中部分地改变已经形成的消费行为和习惯。

开发间断性革新产品的企业，要认真研究新产品的性能究竟给消费者增加什么消费利益，应于新产品促销活动中增加指导消费的服务内容，使顾客和用户更快适应部分改变消费行为的要求。

努力缩短顾客从试用到最后接受壹项新产品的过程，加速该新产品于市场上的扩散。

（3）跳跃性革新产品。

于功能相近的同类产品中产生了实质性的变化的新产品。

这类新产品的产生，壹般均以某行业技术或若干行业综合技术的进步作为先导。

由于技术发展过程中的重大突破，且把这些技术进步的成果应用于产品实体开发中才产生出跳跃性革新产品。

因此它的使用壹般均要求改变过去的使用习惯和消费方式，创立全新的消费行为。

开发这类新产品的企业，不仅需要雄厚的技术力量，而且需要较庞大的资金。

于新产品上市期间，企业要提供广泛的消费指导和伴随服务。