领导的实质与作用.ppt

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,第十章领导,领导的实质与作用领导，是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

领导的特征：

1.领导是一种活动过程2.领导的基本职责3.领导的本质4.领导的工作绩效注意：

领导与领导者的区别（P.187）,领导的权限领导的实质在于影响，影响力由法定权力和自身影响力构成。

一、法定权力1.决策权2.组织权3.指挥权4.人事权5.奖惩权二、自身影响力1.品德2.学识3.能力4.情感,领导的作用1.制定并落实组织目标2.指导组织设计并从事人员配备3.保证组织维系和正常运行4.领导职能是其他管理职能的集中体现领导理论与领导方式一、领导理论（领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究主要集中于领导行为模式。

）领导理论发展的三个阶段：

1.性格理论阶段（20世纪30年代）2.行为理论阶段（20世纪4060年代）3.权变理论阶段（20世纪60年代末70年代）领导f（领导者、被领导者、环境）,较有影响的领导理论：

（一）领导行为连续统一理论坦南鲍姆和施米特提出。

该理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”的领导方式之间存在多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好与不好，所谓的好与不好，取决于各种客观的因素。

坦南鲍姆和施米特在这一领导方式连续流中列举了七种有代表性的模式。

（图101）同时具体考虑的因素有：

1.领导者本人的因素2.员工方面的因素3.环境方面的因素领导为中心的领导方式下级为中心的领导方式领导权威的运用下级自由的范围,

（二）理论系统理论是由利克特与阿吉里斯提出的以人际关系为中心的领导方式理论。

为论证职工参与的重要性，把领导方式分为四类：

1.专权命令式2.温和命令式3.协商式4.参与式（效率最高）（该理论将领导的效果归因于领导者于被领导者之间的“相互支持”）（三）理论方格理论由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。

用对人的关心度和对生产的关心度的不同组合来表示领导者的行为。

11型：

贫乏式领导91型：

任务式领导19型：

逍遥式领导55型：

中间路线式领导99型：

协作式领导,（四）权变理论又称随机制宜理论。

强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境非不同而不同。

1.菲德勒的随机制宜领导理论菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有三：

（1）上下级关心（最重要的因素）

（2）任务结构（3）职位权力菲德勒认为，领导者无所谓好与不好，某种风格的领导者只有在其适合的、特定的环境下才能发挥作用。

菲德勒提出通过改造环境适应不同风格的领导者的观点。

改造方法：

（1）更换下属，使之与领导者相适应

（2）任务结构在有结构和无结构两方面作改进（3）改变职位权力在实践中，改变环境的方法难以实施,2.赫塞布兰查德的情景领导理论认为：

领导的成功取决于下属的成熟度以及因此决定的领导风格。

下属的成熟度：

工作成熟度与心理成熟度情景领导模型将领导风格分为：

（1）高工作低关系

（2）高工作高关系（3）低工作高关系（4）低工作低关系该理论将下属成熟度分为四个阶段：

（1）下属既不能胜任工作也不能被信任

（2）下属虽有积极性但缺乏足够的技能（3）下属有能力却不愿干领导希望他干的工作（4）下属既有能力又愿接受工作安排该理论认为，随着下属成熟度的提高，领导者可不断减少对其下属活动的控制，还可不断减少关系行为。

3.不成熟成熟理论由克利斯阿吉利斯提出。

他在探索领导方式对个人行为及其在工作环境中成长的影响问题中，认为，一个人由不成熟转变为成熟需要一个过程。

依次发生七个方面的变化。

领导者应当针对不同成熟度的人进行不同的分类指导与领导。

（他还发现，领导的方式会影响人的成熟过程。

）不成熟成熟1.被动状态主动状态2.依赖独立3.少量行为方式复杂多样的行为方式4.浅薄的兴趣深刻、强烈的兴趣5.时间知觉短（只包括现在）时间知觉长（包括过去和未来）6.附属地位平等或优越地位7.缺乏自我意识具有自我意识，能控制自我,二、领导方式领导方式，指领导者与被领导者之间发生影响和作用的发生。

按照不同的标准可以对领导类型作不同的划分。

（一）按权力控制程度，可分为：

1.集权型领导2.分权型领导3.均权型领导

（二）按领导重心所向，可分为：

1.以事为中心的领导2.以人为中心的领导3.人事并重式的领导,（三）按领导者的态度，可分为：

1.体谅型领导2.严厉型领导（四）按决策权力大小，可分为：

1.专制型领导2.民主型领导3.自由型领导,领导者素质及领导班子构成一、领导者个人素质领导者素质，指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸因素的总和。

（领导者素质的优劣，直接关系到领导成效）1.政治素质（其他素质得以正确发挥的前提）2.知识素质（领导干部必备的基本条件）领导者必须有较广博的科学文化知识、专业知识和合理的知识结构。

3.能力素质

（1）统筹兼顾的筹划能力

（2）多谋善断的决断能力（3）调兵遣将的组织能力（4）循循善诱的协调能力（5）正确交流的表述能力4.身体素质,二、领导班子的构成合理的领导班子构成包括下述内容：

1.年龄结构老中青组合，优势互补，梯形结构，保持领导的连续性、继承性。

2.知识结构合理的知识结构，必须是立体式的，并随着经济、社会和科技的发展不断地予以调整、优化。

3.能力结构所谓能力结构，就是整个领导班子拥有的各种能力的组成比例。

领导干部大致有：

“思想型”、“实干型”、“智囊型”、“组织型”等类型。

将各种类型的干部合理搭配，使领导班子具有良好的能力结构。

4.专业结构专业结构，指领导集体中各类专业成员的配合比例。

领导艺术一、领导决策艺术（决策艺术，使所作出的决策能够保持企业外部环境、内部条件和经营目标三者的动态平衡的艺术。

）

（一）获取、加工和利用信息的艺术（如日本企业家注重收集、加工和利用“环境信息”、“特定技术信息”、“特定企业信息”和“特定产品信息”。

视信息为无形财富。

）

（二）对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术（程序性决策规范化，一般采用经验判断法。

非程序性、风险型和非确定型决策采用计量的决策方法。

战略性的长期决策，则采用集体决策）（三）尽量实现经营决策的程序化（根据我国企业的实践，经营决策的程序一般按“提出决策问题”、“确定决策目标”、“设计多种决策方案”、“优选一个方案”、“方案的实施与反馈”的步骤顺序进行）,二、合理用人的艺术员工的积极性和创造性是企业活力的源泉。

合理的用人艺术，主要体现在用人、激励人和治理人等方面。

（一）科学用人的艺术1.知人善任（用人德才，用人所长，不求全责备。

）2.量才适用（帮助员工找到最佳的工作位置）3.用人不疑（用人不疑，合理授权，帮助支持。

）

（二）有效激励人的艺术工作绩效能力动机激发程度（三）适度治人的艺术（包括表扬批评的艺术，做好人的发动工作）,三、正确处理人际关系的艺术（企业经营成功，是建立在员工相互信任和人际关系融洽和谐基础上的）

（一）影响企业人际关系的因素1.员工空间距离的远近2.员工彼此交往的频率3.员工观念态度的相似性4.员工彼此需要的互补性

（二）调适人际关系的艺术应当多样化1.经营目标调适法2.制度规则调适法3.心理冲突调适法4.正确利用隐形组织的润滑作用5.随机处事技巧法（“转移法”、“不为法”、“换位法”、“缓冲法”、“糊涂法”、“模糊法”。

）,四、科学利用时间的艺术时间是一种特殊的资源，时间是效率的分母，企业必须加强时间管理）

（一）科学分配时间的艺术1.采取重点管理法2.采取最佳时间法3.采取可控措施法

（二）合理节约时间的艺术1.采取时间记录分析法2.采取科学召开会议法会议成本每小时平均工资32开会人数开会时间（小时）马克思：

一切节约归根到底是时间的节约。

第十一章激励,现代企业管理的核心是对人的管理。

企业管理的首要任务，就是引导和促进职工为实现组织目标作出最大的努力。

管理的激励功能就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。

激励概述一、激励过程与激励模式激励，指人类活动的一种内心状态。

它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。

需求（内心紧张）动机行为满足激励过程就是一个由需求开始，到需求得到满足为止的连锁反应。

挫折，指人们在通向目标的道路上遇到的障碍。

（对挫折的态度：

积极适应，消极防御）,激励的作用1.有利于激发和调动职工的积极性2.有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来3.有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一激励理论（激励理论分为三类：

内容型、过程型、行为改造型）一、内容型激励理论

（一）需要层次理论马斯洛提出。

他将人类的需要归为五大类，由低级到高级逐层追求其满足；且在某一特定时期内，总有一个主导需要。

1.生理需要（维持生命存在的基本需要）2.安全需要（避免危险的需要）3.友爱和归属的需要4.尊重需要5.自我实现的需要,

（二）双因素理论赫茨伯格提出。

他把能够消除人们不满的与工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素；把有助于调动人们积极性（满意）的与工作内容相关的因素称为激励因素。

管理人员首先必须确保满足职工保健因素方面的需要，同时必须充分利用激励方面的因素。

（三）成就需要激励理论麦克利兰提出。

他认为，人们在生理需要得到满足后，还有三种基本的激励需要。

1.对权力的需要2.对社交的需要3.对成就的需要成就需要可以通过培养来提高。

一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关。

二、过程型激励理论

（一）期望理论佛鲁姆提出。

它是通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。

该理论认为：

当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。

激励水平取决于期望值和效价的乘积。

M=EV激励水平的高低期望值效价为了激励职工，管理者一方面要提高职工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助职工实现其期望值。

（二）波特劳勒模式波特和劳勒以期望理论为基础提出更为完善的激励模式。

（主要用于对管理人员的研究）工作中的实际业绩主要取决于所作的努力努力的程度取决于报酬的价值，加上他个人认为需作出的努力和获得报酬的概率。

（三）公平理论亚当斯提出。

认为：

激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平（和别人相比）。

个人所得的报酬（作为比较的）另一个所得的报酬个人的贡献（作为比较的）另一个的贡献三、行为改造理论主要是研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。

（一）强化理论斯金纳提出。

认为：

人的行为因外部环境的刺激而调节，也因外部环境的刺激而控制，改变刺激就能改变行为强化，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。

四种强化类型：

1.积极强化2.消极强化3.惩罚4.自然消退,

（二）归因理论威纳认为，人们把自己的成败主要归结为四个方面的因素：

努力程度、能力、任务难度、机遇。

归因理论认为，人们把成功和失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响。

管理人员可利用归因理论，了解下属的归因倾向，以正确地指导和训练其归因倾向，调动和提高下属的积极性。

激励手段和激励方法1.物质激励（金钱为主，但非万能）2.精神激励3.职工参与管理4.工作丰富化,第十一章控制的基础理论,控制的基本内容一、控制的含义控制，是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的通称。

在管理实践中，控制包括控制活动和控制过程。

在现代管理中，控制的地位和作用：

1.控制是完成计划任务，实现组织目标的保证2.控制是及时改正缺点，提高组织效率的重要手段3.控制是组织创新的推动力,二、控制的类型

（一）现场控制、前馈控制和反馈控制1.现场控制又称“即时控制”。

是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动，其目的主要在于及时纠正工作中出现的各种偏差。

2.前馈控制又称“预先控制”。

是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取