考核晋级实施办法Word格式文档下载.doc
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考核周期
薪资执行时间
6月25日前
上年度12月至本年度5月
本年度7月
12月25日前
本年度6月至11月
次年度元月
6.晋级比例及标准
6.1晋级人员比例：
原则上晋级人数不超过符合晋级条件人数的20%——30%。
级别
一级
二级
三级
晋级人员占人员总量比例
20%——30%
各级人员分配比例
50%
30%
20%
6.2晋级加薪标准：
级别
标准
100元
200元
300元
7.晋级考核办法
7.1考核内容及权重
序号
考核内容
权重
考核办法
1
出勤率
40%
考核周期内出勤率平均值
2
直管领导评价
由直管领导从基本能力、工作能力、意识态度等方面对其进行评价打分
3
总经理评价
考核周期内月工作总结得分的平均值
7.2晋级考核标准
7.2.1出勤率（100分制）：
考核周期性内月度平均出勤率达到100%奖励5分；
无迟到、早退现象奖励5分；
考核周期性内月度平均出勤率每低1%扣2分；
每迟到、早退一次扣0.5分。
统计评分模板见附件1。
7.2.2直管领导评价（100分制）：
评价模板见附件2、评价标准见附件3。
7.2.3总经理评价（10分制）：
总经理评价模板及标准见附件4。
7.3晋级考核实施流程：
7.3.1人力部负责将周期内员工出勤率数据汇总反馈至各部门。
7.3.2人力部负责将考评周期内各月工作总结评分情况汇总反馈至各部门。
7.3.3人力部负责在每年的6月10号、12月10号前按上述原则及规定，将各部门符合晋级条件的人员数量、按照规定允许晋级的人员数量、以及各级别人员数量分布情况下发至部门负责人。
人员数量均按四舍五入取整，模板见附件5。
7.3.4各部门负责人负责在6月、12月18号前按以上考核办法将本部门的晋级人员名单以及相关资料报人力部，逾期视为部门主动放弃，模板见附件6。
7.3.5人力部负责在6月、12月25号前，根据本管理办法规定，对各部门提报的人员进行审核、汇总，并形成晋级报告呈报总经理审阅、批示。
7.3.6人力部负责对批准的晋级人员名单进行公示。
7.3.7公示的晋级人员名单原件交财务部，复件存档；
财务部负责按规定时间在工资发放时体现。
8.附件
附件1：
出勤率评分统计表
部门
姓名
类别
×
月
平均/合计
分数
违规次数
被考评者
得分
合计
知识素质（20分）
工作能力（50分）
工作表现（意识、态度）（30分）
业务知识水平（8分）
基本认知能力（6分）
实践经验（6分）
组织管理能力（10分）
业务及作业能力（10分）
策划创新能力（10分）
沟通协调能力（10分）
整合资源能力（10分）
企业文化认同（4分）
责任感（5分）
积极性（5分）
自我管理意识（5分）
全局意识（5分）
执行力（6分）
注：
请参照上述标准在被考评人的相应评价栏目内填写得分（表头所示分值为该项的最高分值）
附件2：
直管领导评价模板
附件3：
直管领导评价标准
评价项目
指标解释
评价标准
差权重*（0—20%）
一般权重*（21—40%）
合格权重*（41—60%）
良好权重*（61—80%）
优秀权重*（81—100%）
知识
（20）
业务知识水平
8
本岗位工作所要求业务知识的深度和广度。
业务知识水平不能满足当前岗位的需要。
业务知识水平一般
通过学习，基本能达到本岗位业务知识水平的广度和深度。
具有本岗位业务知识水平的深度和广度。
超过本岗位要求业务知识水平的深度和广度。
基本认知能力
6
做为管理者具有基本的语言表达、书写能力和逻辑分析、判断能力
言语、文字能力较差，看问题经常出现偏差，不能正常开展工作
言语、文字能力一般，只能发现问题的表面现象，抓不住问题的实质
有一定的言语、文字能力，能根据有效地信息开展工作，但深度不够
言语、文字能力较强，对问题的理解很少出现偏差，能抓住问题的实质
言语、文字能力很强，对问题的理解准确、到位，能快速抓住问题的实质
实践经验
本岗位工作所要求具备的丰富实践经验。
本岗位工作经验较少，满足不了当前工作的需要。
具有一定的本岗位工作经验。
具有大型企业5年以上本岗位工作经验
具有大型企业8年以上本岗位工作经验
具有大型企业10年以上本岗位工作经验
工作能力（50）
组织管理能力
10
利用各种资源、组织各种活动以达到预定目标的能力
团队合作及与相关部门的关系冷淡，完全按自己的思维模式工作，经常使自己担当的工作目标难以完成
因团队合作及与相关部门的关系合作不充分，正常情况下经常出现工作或项目运作出现困难状态
一般情况下没有出现问题，但偶尔需要上司指导、同事提醒才能顺利工作
团队合作及与相关部门之间的合作关系，经常在项目或工作过程中发挥到非常好的作用，问题很少
有效发挥组织者作用，能够让有关人员很好理解自己的意图，为完成目标，充分各种资源，使项目或工作达到最佳效果
业务及作业能力
对所管理的业务的分析、控制和决策能力。
业务能力不够熟悉，作业能力一般，不能及时达到公司的要求。
通过领导的进一步指导，能够较好的完成本岗位工作。
通过自己的努力能够较好的完成一般性的业务，重大作业需在领导等支持指导下完成。
对所管理的业务有较好的分析、控制能力，能够及时的根据公司的决策做出相应行动。
对所管理的业务具有很好的分析、控制能力，能够及时准确的根据公司的决策做出相应行动。
策划创新能力
对工作项目能够深入分析、提出见解，并创新性运用到工作中
不能判断事务的轻重缓急，因缺乏计划性，工作进展出现问题
虽然得到上司详细指导，但经常出现不能很好策划，方案编写也不很理想
在分配的工作范围内，得到上司一般指导后基本能够完成
在分配的工作范围内，能够独立策划、编织方案，偶尔需要上司的指导和帮助
面对复杂、难度大的问题，有自己独到见解，能够很好的策划、编织方案，几乎无需上司修正
沟通协调能力
协调各部门之间的关系、建立相互信任与协作关系的能力
针对项目实施过程中出现的问题不予理睬，没有采取协调沟通，使工作受到严重影响
针对项目实施过程中出现的问题，协调手段和力度不够，使工作受到一定影响
针对项目实施过程中出现的问题，能够灵活多变，基本上能够保证项目工作按计划顺利进展
针对项目实施过程中出现的问题，能够采取灵活多变的方式，上下沟通，保证项目工作按计划顺利进展
针对项目实施过程中出现的问题，能够采取灵活多变的方式，上下沟通，使项目工作按计划超额完成
整合资源能力
对于公司内外部资源的把握和调动能力。
不能很好的利用现有的优势资源，使工作受到严重影响。
对自己业务所需调动的资源有一定的认识，但有时利用不当使工作受到一定的影响。
能够在自己熟悉的环境中调动现有的资源，基本完成本职工作。
能够很好的分析当前公司的内外部资源情况，并能够调动利用现有的资源，超额完成工作目标。
能够准确的分析当前公司的内外部资源情况，并能够充分调动利用现有的资源，远远超额完成工作目标。
工作表现（意识、态度）（30）
执行力
贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
不能贯彻战略意图，缺乏完成预定目标的操作能力
对于战略意图贯彻不深入，未能很好地完成预定目标
能够较深入地贯彻战略意图，基本完成预定目标
能够深入地贯彻战略意图，很好完成预定目标
能够充分的贯彻战略意图，并灵活地控制过程操作，完全达到预期的目标
企业文化认同
4
对公司经营理念、企业文化、核心价值观的认同、融入程度
对公司经营理念、企业文化和核心价值观具有排斥，不能融入公司。
个人理念与公司的企业文化具有较大不同，融入公司有一定的困难。
对公司经营理念、企业文化和核心价值观能够主动认同。
认同公司经营理念、企业文化和核心价值观，并能较快的融入公司。
高度认同公司经营理念、企业文化和核心价值观，并能融入到公司。
责任感
5
勇于承担责任以及遇事表现出的态度
遇事不表态负责，事后则尽力推卸，抽身不迭
偶尔推卸责任、指责他人，但并不过分
一般能负起所承担责任，但在重大事变前不免有推卸之举
承担应负责任是并不推辞，但倾向于事前划分责任界限
勇于承担责任并且常具有自我牺牲精神
积极性
承担工作任务的态度
对于旧事物有固执的倾向意识，不能主动工作，更不能提出改善意见，态度消极
不能自觉地按岗位要求开展工作，经常需要领导的督促和监督
能够按本岗位职责开展，但对其责任范围以外或边沿的工作不能够主动投入
对分配的工作能够保质保量完成，热心于本职工作
对分配的工作从不讲条件，主动积极、经常超额完成工作。
自我管理意识
在规定的时间和环境的制约下日常的出勤状况及工作行为
经常被提醒和指出违反工作纪律和规则，给部门或公司带来不好的影响
有违反工作纪律和规则行为、但不经常发生
遵守工作纪律，很少有违反规则的行为
严格遵守工作纪律，不违反规则，并能努力带动同事及周围相关人员努力遵守，
严于律己，自己负责的工作按计划、按要求圆满完成，在集体中起模范带头作用
全局意识
考虑、处理问题的出发点和与别人的协作精神
缺乏协作精神，置个人利益与整体利益之上，甚至为了个人利益不惜牺牲整体利益
经常会发生不合作的事情，为整体业务的进展带来若干项障碍
一般情况下能与他人较好合作，能完成交付的工作，但很少考虑相关联的工作或责任
能够站在一定的高度思考问题，能较好的与他人合作，并对周边工作提供方便
能够通盘考虑问题，并周密计划，富于协作精神
附件4：
总经理评价模板
月工作总结报告表
填表人
月份
月工作总结及自我评估
月工作未完成的原因说明（并注明完成计划）
月工作中有无出现失误或疑难
对公司的意见或建议
下月工作重点或计划
总经理评价：
项目
非常满意：
10分
满意：
9分
升级会员 