1零点知识库KANO模型翻译Word格式文档下载.docx
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迄今为止，客户满意度多数时候被视为一种一维结构――接受到的产品感知质量越高，客户的满意度也就越高，反之亦然。
但是，对于个人产品需求的充分满足并不必然意味着高水平的客户满意度。
在现实中，更多的则是由于消费者需求的不同类型而带来的的产品感知质量和由之而来的客户满意度的差异。
从针对客户满意度的KANO模型出发，我们在这儿将介绍一种在客户满意度研究中用来判定影响产品和服务因素构成的途径。
笔者同样试图证明，一个消费者调查的结果如何针对客户满意度管理的层次来进行解释以及其结论如何被提取和使用。
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客户满意度中的KANO模型
在模型中，狩野紀昭（NoriakiKano，1984）先生辨析了三种在不同形式上影响客户满意度的产品需求：
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必要需求（Must-berequirements）：
假如这些需求得不到满足，客户将会非常的不满意。
换个角度，正是由于客户认为这些需求是离索应当的，他们在这些方面的满足甘并不会增加满意度。
必要需求对于产品来说是一个基准。
对必要需求的满足仅仅会带来客户“没有感到不满意”的态度。
客户把必要需求当作是事前的基本预求，他们认为理所应当并所以而不会明确的提出对此的需求。
必要需求在所有的场合下都是决定性的因素，并且假如这些需求得不到满足，客户将会对产品完全丧失兴趣。
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一维需求（One-dimensionalrequirements）：
关于这些需求，客户满意度会根据需求的满足水平成比例的改变――满足度越高，客户满意度也就越高，反之亦然。
一维需求往往客户会明确的提出对它的需要。
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吸引性需求（Attractiverequirements）：
这些需求并不是产品的标准配备要求，并且它假如在产品中向客户提供的话，则将在极大程度上影响客户的满意度。
吸引性需求既不会由消费者明确提出也并非消费者事前能够预期的。
对这些需求的满足能够带来客户满意度超越常规的提升。
然而，假如他们没有得到满足，也不会所以让客户产生不满意的态度。
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*ProfessorHansH.HinterhuberisheadoftheDepartmentofManagementattheUniversityofInnsbruckandprofessorofinternationalmanagementattheBocconiUniversityofEconomicsinMilano;
FranzBailom，KurtMatzlerandElmarSauerweinareassistantprofessorsattheDepartmentofManagementattheUniversityofInnsbruckxHAQX74J0XxbuUYckoh8pyIqmR51vZWeEf08Qesu0Wnvxva7KG9ka7eYYat513d10iwfUQl5WN7sadSRGYgOPB3x119FKmsXImue。
将客户需求根据KANO方式分类的好处非常明显：
●产品提升的优先度。
举例来说，投资去改进那些已经处于相对满意的水平的必要需求没有太大的用户，而考虑到对产品感知质量和消费者满意度水平的巨大影响，我们对于一维或者吸引性需求的改进将会更有价值。
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●更好理解产品需求：
那些对客户满意度影响最大的产品标准能够更好的识别出来。
将产品需求分类为必要、一维和吸引性三个维度能使我们更好的对产品需求进行聚焦。
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●基于客户满意度的KANO模型能与质量－功能改进（qualityfunctiondeployment）分析最优化的结合在一起。
结合的基础在于对客户需求及其层级关系，和优先次序的约定。
KANO模型可以用来为满意度研究建立每一个产品特色的重要性序度，并由此为流程导向的产品改进活动创造出最优的产品预定标准。
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●在产品改进阶段，KANO途径能通过需求的权衡进而提供更有价值的帮助。
假如两个产品需求由于技术或者财务上的原因不能同时得到满足的话，选择的依据可以确定为哪一个会对客户满意度产生最大的影响。
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●作为一个常识，必要、一维和吸引性需求在不同的客户细分中彼此不尽相同。
基于此点，针对特定问题，根据客户定制化的解决方案可以进一步精细化，以此来确保不同客户细分群体下的最优化满意度水平。
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●发现和满足吸引性需求能够创造出更大范围的差异化的可能性。
一种产品假如仅仅只能够满足必要和一维需求，那它在客户的感知中也就平淡无奇，由此也是可以更换和改变的（Hinterhuber/Aichner/Lobenwein1994）。
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接下来，我们将解释一下产品需求如何通过问卷进行分类。
针对滑雪橇产业的超过1500名客户的访问这个案例，我们用此来说明产品需求是如何确定，问卷是如何设计，结果是如何评估、表述以及在产品改进中成为基础的。
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Step1：
产品需求的辨识－“穿着你的客户的鞋走路”
KANO问卷设计的起点是在探索性研究中得以确定的产品需求。
Griffin/Hauser（1993）发现，在高度同质的细分群体中，仅仅需要20％到30％的客户访问就能够大致把90％到95％的产品潜在需求确定下来。
很多市场研究机构采用焦点小组座谈会的方式去定义产品需求，他们假设群体互动效应能够带来更多的不同客户需求的发掘。
但就费用而言，个人访问则看起来更受欢迎一点。
客户访问对于明显的产品需求和客户关注问题的记录非常有用，但是，假如用来调查潜在的，新的或者隐藏的需求，它就力不从心了。
尤其是那些吸引性需求，往往由于这些特性超越了客户的预期，客户并没有办法把这样的需求表述出来。
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分析客户的困扰（problems）而不是客户的“想要”（desires）
1.当消费者使用产品X的时候，消费者会联想到什么？
2.消费者会把什么困扰/缺点/抱怨与产品X的使用联系起来？
3.当消费者购买产品X的时候，他们会考虑什么标准来进行选择？
4.什么样的新特性和服务能更好的满足消费者的期望？
消费者希望对产品X做什么样的改变？
假如在探索性研究阶段客户仅仅被问到他们想要什么以及购买动机是什么，结果往往是令人失望的，并且答案往往也是已知的。
产品预期对客户而言意味着仅仅是冰山的一角。
探知客户的“隐性”的需求和困扰非常有必要。
在应用和产品环境条件下，一个对困扰的细致的分析，其困扰的解决能够为有前途的产品改进带来更有价值的信息。
接下来的四个问题用来辅助调查客户的困扰（Shiba/Graham/Walden，1993）：
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Fig.3:
Identificationofcustomerproblems
对于第一个问题的回答往往是含糊不清的。
然而，很多非常有意思的信息可以通过对产品态度、应用范围和目的来收集。
当我们分析产品使用过程中的种种与众不同的一般化联想的时候，产品创新的理念有可能就此得以形成。
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第二个问题是用来设计鉴别那些目前尚未被识别出来的客户渴望和困扰。
例如，当滑行在冰冷坚硬的滑雪道上的时候，滑行时的不可控性对多数滑雪者来说是最为重要的困扰。
依靠梯形滑道设计，滑雪橇制造商在滑雪市场上通过技术创新，开始向市场提供一种改进过边缘滑道扶手的产品。
此外，滑雪者经常抱怨驮着重重的滑雪橇从车里到滑道非常费劲――这一困扰并非直接与产品使用相联系，而是来自于产品的应用范围，它的解决可以依赖产品制造的时候采用更轻的滑雪橇材料。
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