人力资源2011.10.10Word格式.doc
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劳动与法
人力资源
本期要目
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〖每期欣赏与您共读〗 3
【培训发展】 4
职工的安全培训费用算专项培训费用吗？
4
【绩效考核】 4
企业要不要设置绩效经理岗位？
绩效考核，为何把企业“烤”的伤痕累累 6
持续关注人力资源绩效提升 6
【人资管理】 8
用“特别待遇”留住人才 8
冷漠的主管 10
以人为本，从关注员工心理开始 11
唐僧谈人力资源管理 12
如何让工程管理人才“前程无忧” 14
识、察、磨：
墨子的人才管理理念 15
接班，常青企业的里程碑 17
变革时期的人才发展趋势 19
人本管理的深思考 21
【招聘选拔】 22
了解业务是选对人的前提 22
《冰鉴》与相人术——企业需要什么样的人才 24
三大措施提升招聘绩效 26
面试官的素质影响60%的求职者入职 27
HR是面试的最后一关 28
【薪酬福利】 30
削减员工福利让HR头痛 30
如何优化企业福利 30
他们该拿那么多钱吗？
31
【案例解读】 33
TCL人才战略思考：
鹰是训练和激励出来的 33
腾讯挖掘高校力量 35
〖劳动与法〗 37
一个人做两份工作冲突吗？
37
连续加班晕厥身亡算不算工伤？
38
“返聘”人员工作时受伤算不算工伤？
39
单位未办社保员工辞职索补偿 40
要求经济补偿有时效超过一年不支持 40
企业重组，员工解除合同可以要求经济补偿吗？
41
工作早已满十年为何难签无固定 43
职工下班打卡过程中发生冲突可以解除劳动合同吗？
43
不签劳动合同“吃苦果” 44
下班不回家≠上下班途中 45
员工自己不签劳动合同老板不需赔双倍工资 46
求职过程中屡遇“陷阱”试用期变成白用期 47
职工还能享受失业保险待遇吗？
48
“十一”前3天上班有3倍工资不能用调休抵加班工资 49
〖每期欣赏与您共读〗
方向
在地球的最北端，是一片茫茫的雪原，因此保持行进路线方向的正确是最重要的事情之一。
可是，在这儿到处都是白色的荒地，没有任何形式的路标，探险家只能相信他们携带的测量仪器。
探险队员们每走一个小时都要停下来查看一下地图。
并为下一步探险绘制详细的行走路线。
然而，就在他们走出营地几个小时之后，突然发现了一个奇怪的现象：
当他们停下来读取测量仪器上的数据时惊奇地发现：
尽管他们准确无误地朝着北极方向进发，可是离极点的距离却越来越远了。
队员们没有多想，认为这只是一次误测，所以就没有犹豫，继续朝着前进发。
在下一次读取数据时，他们再次发现离北极点更远了，尽管他们准确无误地沿着正确的路线前进。
究竟是怎么回事？
难道见鬼了不成？
最后，他们终于发现：
原来他们踏上了一座正在向南漂移的巨大冰川，而冰川向南漂移的速度比他们向北行进的速度要快。
他们做的每一件事都是完全正确的，可脚下却踏错了地方。
感悟：
有很多时候，我们朝者选准了的方向前进，努力了，奋斗了、付出了，可始终没能到达。
我们可能会埋怨外部环境，埋怨人情世故，埋怨老天不公。
可我们是否低下头看看，其实是我们自己所站的位置不对。
在错误的位置上很难走出正确的道路，不管你多么勤奋和坚持。
【培训发展】
近日，邛崃县读者宋某来电询问：
我是一家煤矿的工人，合同约定的期限为3年，即2008年6月至2011年6月。
2010年，该矿所在地的劳动行政部门在安全检查中，发现我并不熟悉采矿安全知识，责令公司对我进行一周的入矿教育和安全知识培训。
为了符合行政部门的的要求，公司对我进行了为期一周的培训。
培训结束后，我很快熟悉了工作，并取得了不错的成绩。
在劳动合同没有到期前，2011年2月我向公司提出了辞职要求。
单位认为公司既然已经出资培训了我，要么我不能提前辞职走人，要么赔偿培训费1000元才能辞职，并威胁我，如我提前辞职走人，将通过法律渠道索要1000元的培训费。
我却认为，公司对我的安全培训是公司应尽的义务，无权向我索要培训费。
请问：
就邛崃县读者宋某提出的问题，四川得道律师事务所刘东律师答复如下：
安全培训费用不是《劳动合同法》规定的专项培训费用。
《劳动合同法》第22条的规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。
劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。
用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。
用人单位与劳动者约定服务期的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。
根据这一规定，用人单位在劳动合同中可以设定服务期的条件包括：
一是培训费用必须是专项的；
二是培训的性质必须是专业技术培训。
对于单位为职工的安全培训等所产生的培训费用，都是用人单位应尽的义务，用人单位不能让劳动者承担，即便劳动者辞职的，用人单位也无权向劳动者追索这些培训费用。
对于本案，公司对你培训属于因企业、职工的安全而进行的培训，是单位应尽的义务，不应收取赔偿费，也无权要求提前解除劳动合同的劳动者赔偿该部分费用。
即使是因专业技术培训而产生培训费用，若在试用期内劳动者辞职的，用人单位也无权向劳动者追索这些培训费用。
2011/9/30返回目录
【绩效考核】
绩效管理在企业中的应用越来越广泛，越来越多的企业也都构建了自己的绩效管理体系，那么由谁来负责和推进绩效管理体系的工作呢？
很多企业有着这样的困惑，是让企业人力资源经理、财务经理、企管部经理还是单独设置一个绩效经理的岗位呢？
应该说这几种做法都有其适用的情景，但是一般来说，企业人力资源管理在企业的分工越来越细，运营也越来越精细化，除了传统的人力资源经理外，很多企业还分别设立了薪酬、招聘、培训和开发、企业文化等专职经理或专员，以此来强化人力资源管理的各个职能，使其发挥充分的作用，绩效管理也不例外。
同时，随着绩效管理理念的发展，绩效管理有突破传统人力资源管理的界限，进一步跟战略、业务运营、信息系统、财务等紧密结合，所有的这些都需要一个专职的力量来进行操盘。
绩效经理的工作到底应该包括哪些呢？
实际上我们说绩效经理仅仅是一个泛指，应该是包括绩效总监、绩效经理、绩效专员、绩效助理等四大层面的绩效管理专职从业者，这四大层面的绩效经理分别从不同高度、深度、广度运转和支持着绩效管理体系和具体事务。
一般来说，一个绩效经理应该负责以下工作：
1.基于企业战略、文化特点、运营基础、人力资源基础等选择、架构和优化自己企业的绩效管理哲学、绩效管理战略、绩效管理体系；
2.负责绩效管理体系的构建和其中各种要素（制度、流程等）、工具的优化；
3.负责绩效管理理念、制度、绩效管理/改进工具和技巧在企业中的宣导、培训和督导；
4.具体绩效管理事务（如考核、数据处理、KPI体系维护等）的处理；
5.协助、辅导和监督业务部门对绩效管理制度、流程的执行，及时改善绩效管理体系中需要完善的地方；
考核结果的应用；
同样，绩效经理的价值往往通过其实际从事的工作内容来体现，而不是看薪水，我们说绩效经理分四个层面，我们理想的就是责权利能四位一体；
真正具有独立的绩效管理和开发理念、作为企业战略和运营的合作伙伴，能起到五大典型价值：
1.整合企业层面的绩效管理工作，明确绩效管理工作的归口管理；
2.做专业的绩效管理专家，构建和完善企业绩效管理体系，使企业绩效管理往专业化、系统化、精细化的方向发展；
3.便于绩效管理理念更大范围的在企业中落地生根；
做绩效理念的传道士；
4.绩效管理专家，为企业绩效管理和改善运营支持和督导；
5.主导公司绩效管理工作，协调部门、流程之间的绩效管理事宜；
基于绩效经理的价值，毫无疑问，决心通过绩效管理的实施来提升企业运营水平和竞争力提升的企业都应该建立专门的力量来贯行和支持企业的绩效管理运转。
据统计超过75%的企业亟需绩效经理人才；
但是人才市场上合格的绩效经理非常匮乏，据业内人士说，一个合格绩效经理人的成长往往需要6年以上的时间，并需要过硬的理论基础、专业技术，职业素养、行业知识等等。
所以很多企业的老总都慨叹市场上绩效经理貌似很多，实则合格的人才严重不足；
那么如何来获得和培养自己的绩效经理呢？
有的企业采取传统方式，从人才市场招聘，也有的采取从自己企业中选取人才然后加于专业化培养；
有的求助于猎头公司推荐，也有采用向咨询公司定向培养或雇佣兼职的绩效经理/顾问等新兴方式；
这几种方式都是非常有效的方式，可以结合起来使用。
2011/9/28返回目录
绩效考核，为何把企业“烤”的伤痕累累
受企业家协会之托，为其属下一企业做一次管理诊断。
在诊断过程中却发现，这家拥有20多年历史的企业里，居然找不到任何一位工龄超过两年的员工，工龄最长的才15个月，而且，还仅仅只有2人。
大部分职员在企业的服务年限都在1—3个月之间，在收集到的员工建议意见里，90%的人都希望公司设法控制离职率，因为离职人员实在是太多了，导致日常工作根本就无法正常开展。
这种情况简直让我目瞪口呆，因为，在我见过或服务过的企业里，可说是绝无仅有。
原来，该企业为规范内部管理，提升管理绩效，就通过在港亲戚，介绍了一位在“某港生产力促进中心”兼职的中文系教授做自己企业的管理顾问。
这位教授先生管理理念十分先进，也非常敬业，细节能力更是让人佩服，这在他设计的管理文件里都能得以体现。
在两年多的时间里，把企业的ISO体系规划的尽善尽美，光程序文件就有400多份，配套表格更是超过1000份之多，干部员工根本不用动任何脑筋就可以开展工作了。
专业能力让人吃惊不已。
这还不算，这位教授还应老板要求，参照西方书籍，为企业精心设计了一套绩效评估方案，运用“小组评估法”实施全员绩效。
遗憾的是，这套方案刚开始实施，企业内部就怨声载道，大家都不愿意配合，于是，教授就说“改变不了脑袋就换掉一个脑袋”——不配合考核的人直接炒掉，不到半年，多年骨干就纷纷离职而去，核心管理团队很快就土崩瓦解，就连普通职员的离职率也都超过95%，只剩下当初看不起本土咨询顾问的老板天天抱着一堆臃肿不堪的体系文件发呆。
也就是说，这种绩效考核不只没有提升绩效，反而还把企业搞得伤痕累累。
做过管理的人都知道，结果不行，就一定是过程有问题。
在这个案例中，教授的思路一开始就错了，过程更是错上加错。
因为，“层级管理、层级考核”是管理的基本原则，只有考核对象的直接上司才了解他的工作，才有权对自己的下属进行有效考核评估。
而实施“小组考核法”就是让一堆连考核对象是谁都不认识的人来评估其业绩，其结果就导致大家都去学会做人，而疏于做事；
导致一个工程部的文员不是天天想着做好自己的工作，而是变革法子去讨好各部门、各层级的主管，导致大家集体去学会数据造假，实在应付不下去了，就只能悲然离去。
李东生先生说过一句话：
20年前不看西方的管理书籍是无知，而在20年后的今天还在看西方的管理书籍就是无能。
这句话真的很经典！
但更为经典的观点是，一个没有任何企业管理经验、不懂任何
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