第3部分如何推动六西格玛.ppt

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3、如何推动Sixsigma?

六西格玛成功实施的要素,实施六西格玛的绊脚石,管理壁垒没时间举止外行没有资源支持未组织目标/关注点不持久,知识壁垒缺乏统计培训缺乏六西格玛培训缺乏基本问题解决培训缺乏先进的问题解决技术,观念壁垒担心隐含动机缺乏信任缺乏沟通变革阻力时间压力,成功变革的三要素,六西格玛=技术策略,始于客户需求！

定义：

业务成功项目,测量：

驱动业务成功项目的过程,分析：

过程变异的驱动器,改善：

消除不希望的变异的过程,改善：

维持改善结果的过程,加速变革过程=文化策略,创建一个一致化的需求,勾勒一副愿景,动员人人参与,显示所取得的进步,持续变革,变革系统和组织架构,领导变革,训练=实施策略,做实际工作的人最有发言权，授权给他们,决策-责任-结果,目标=变革,始于客户需求,品质,（技术策略）,支持与赞同,（文化策略）,六西格玛方法论,Q,X,A,=,E,六西格玛,加速变革过程,训练,有效的变革,关于结果的被证明了的公式！

有效的结果等于解决方案的质量乘以对该方案的采纳程度。

六西格玛成功导入和实施的关键因素排序-对英国300家公司的调查结果,对英国300家公司的调查结果,对英国300家公司的调查结果,6Sigma成功的十二点,1.SixSigma的成功取决于公司的策略及优先权的安排2.最高管理者的支持与承诺3.保持信息的简单和清晰4.针对短期的成效5.针对长期的成长和发展6.发扬成绩，容许失败，并从两者之中学习7.进行必要的投入以便此项工作的展开8.灵活运用SixSigma工具9.不断地学习10.选择正确的黑带11.项目的选择及项目范围12.中层管理者的接纳与合作,六西格玛组织,各种管理层次的六西格玛行动,经营层的高层管理可通过六西格玛来扩大市场份额、增加收益率和组织的长期竞争力。

操作层的经理人员可通过六西格玛来改善合格率和降低人员及材料成本。

过程层的工程师可以运用六西格玛降低缺陷及变异，并改善过程能力以增加客户满意度水平。

SIXSIGMA系统-如何运作？

Y=f（X）,倡导者主任黑带黑带,良好的分析技能良好问题解决能力合作与领导能力项目管理能力,对严重影响业绩的慢性的或系统的能最快解决或回报最多的,以绩效为导向运用各种技能和工具确定原因并加以解决变异减少,选择正确的人员,提供充足的培训,选择关键的问题,给黑带安排项目,收获成果,主动预防胜于事后检验和纠正更少的试验速度更快r正确的解决方案,公司里最优秀的人专注于问题的解决有完整、严谨的资料用于问题的解决是正确的人员运用正确的工具于正确的项目在项目选择和评估上严格进行财务分析,SIXSIGMA方法-有何特点？

六西格玛组织结构,负责人,财务主管,经理,黑带大师（MBB）或咨询师,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导层,操作层,指导层,沟通,交流,发起人,推行领导（Champion）,替黑带选择六西格玛项目,确保项目与六西格玛策略挂钩。

替黑带消除障碍,确保黑带能完成六西格玛项目。

协助会报六西格玛项目进展。

一般为部门经理,了解部门运作及问题。

用20-30%时间在六西格玛项目上。

黑带大师（MasterBlackBelt）,统计及培训大师，对六西格玛有多年经验者。

协助选取黑带适当人选。

协助选取六西格玛项目。

六西格玛项目及策略专家。

黑带（BlackBelt）,全时间投身于六西格玛改进项目，领导六西格玛团队。

层接受4星期整套六西格玛训练，并在期中透过指导完成六西格玛项目。

利用六西格玛工具及方法解决问题。

专职问题解决人员（BB）的能力要求,项目管理,产品知识,工程背景,协调能力,独立解决问题的能力,沟通能力,计算机操作,团队领导能力,变革管理能力,培训辅导能力,英语技能,数学功底,绿带（GreenBelt）,协助黑带完成六西格玛项目,如搜集资料、执行实验等。

部份时间,层接受5天六西格玛培训。

协助推广六西格玛文化。

团队角色归纳,六西格玛与财务收益,TheFundamentalQuestion:

基本问题,我们如何从SixSigma中获取财务成效？

Y=f（x）,正确的项目，正确的人员正确的成效,项目专案表的作用,目标,确定机会：

不良品成本,向客户提供产品和服务时，浪费机会,-损失生产能力,-错失成长机会,影响整个价值链,-设计,-采购,-制造,-行政,-服务,-市场/销售,损失的财务价值,同时考虑到内部流程和客户损失,Sigma级别,3COPQ不良品成本：

销售额收入10-15%,不良品成本（销售收入%）,你的不良品成本COPQ是多少？

不良的流程控制对企业经营的影响,认识SixSigma的财务收益：

一个例子,现在的COPQ$33.9M,6项目赢得COPQ！

我们的机会,$OM,COPQ最佳值是“零缺陷”,我们能够赢得多少机会？

在什么时候？

$16.9M,项目选择流程,COPQ机会,从最大的成本“水桶”开始着手,对业务关键环节的影响,专案授权与人员确定的项目,成功项目和专业人员黑带/绿带,项目财务影响分类,以增长和生产力目标来驱动项目,项目如何影响业务经营例子,销售收入增长通过经营能力扩张和新产品导入来提高财务顶线（topline）,经营收入通过经营能力扩张（增长）或成本降低（生产力）来影响财务底线（Bottom-line）,营运资金-通过降低库存、减少应收账款、提高资金周转率来影响企业现金流,了解财务影响就知道如何击中财务底线,挑战,只要有效工作,就能够持续改善“得分”,-财务人员必须积极参与整个SixSigma过程：

从机会分析一直到项目完成,财务系统不是为了抓住COPQ而设计的,-对机会分析做一次认真研究,-具备了一些成本的测量指标,项目预测必须在事前文件化,-资料，人力，完成时间等,-帮助我们理解目标机会的范围,-及时了解环境条件的变化,-回顾项目进度，确定实际/预测与计划的绩效状况,项目回顾流程,机会评估,财务人员需作为支持性团队的一员,项目完成,项目选择,项目监控,项目开展,项目回顾流程中财务人员的角色,参与机会评估,参与项目选择,开展项目,-决定增加的投资,-批准项目专案表中的预测,项目监控,-参与团队负责人定期的项目回顾,-参与业务负责人定期的项目回顾,完成项目,-认可财务成效（与项目计划比较）,-更新标准（成本/流程）,在财务组织中发展技能和工具,回顾,专注于机会最大的领域,定义不良品成本,项目成效分类，确保达成财务底线的路径,项目团队中有一名财务背景成员,-分析机会,-监控绩效,SixSigma:

成效,成效,变革管理与Sixsigma,文化,变革,变革过程的阻力,加速变革过程和训练,我用六西格玛方法解决了问题，现在你们必须用六西格玛,为什么？

我不同意！

无法理解,%$,加速变革过程,训练-任务过程图,任务,开始,程序、介绍、角色,定义问题,脑力激荡问题、障碍,问题、障碍归类,确定归类标题,确定归类优先顺序,脑力激荡潜在解决方案,评估解决方案,开发行动计划,分享行动计划,行动计划表决,您在Sixsigma推进中的职责,做个强而有力的倡导者,具体及持续性的支持，活跃参与六西格玛沟通,参与六西格玛奖励埸合,SixSigma,确保六西格玛与企业策略联系,清晰六西格玛优先层次,要求使用事实和数据来支持决策,替企业制造有六西格玛愿境的群体,参与及主持例会以确保六西格玛的进程,建立六西格玛文化,SystemxPeople=Result,技术性活动,接受性程度,量度六西格玛文化,改善推行策略与战术,x,8,9,16,18,改善六西格玛文化接受程度,9,2,=,81,流程管理,训练成效,咨询成效,项目管理,基础建设,1,2,3,4,5,技术性活动,形成愿景,激发使命感,1,2,3,4,5,对六西格玛的需求,六西格玛的企业架构,以六西格玛导向,接受性程度,8.04X3.56=28.6,六西格玛文化程度=技术性活动X接受性程度,技术性活动,接受性程度,量度六西格玛文化,不同部门的配合,人力资源部,通用电器（GeneralElectric）高级经理40%的奖金与六西格玛项目挂钩员工的进升必要完成绿带,宣传及造势:

标语、口号、小册子、板报、厂报,建立六西格玛推行（筹备）委员会,成立筹备委员会确定公司六西格玛推行规划起草六西格玛推行文件，规范职责及权限建立定期议事制度，顾问提供支持,信息部,在网上分享成功个案,客户服务部,收集顾客的需要/投诉并以数据为评估基础,财务部,参与核实六西格玛财务上收益,